Продажа квадроциклов, снегоходов и мототехники
second logo
Пн-Чт: 10:00-20:00
Пт-Сб: 10:00-19:00 Вс: выходной

+7 (812) 924 3 942

+7 (911) 924 3 942

Содержание

Замена шкворней на Газели в Санкт-Петербурге

В основе функционирования такого автомобильного узла как шкворень лежит работа сферического шарнира, и предназначен он для перемещения поворотного колеса в соответствии с ограничениями, установленными рулевым механизмом.

На современном этапе развития автомобилестроения шкворнем называется конструктивный элемент поворотного механизма колеса, обеспечивающий ему необходимую степень свободы, и используемый практически во всех автомобилях. Конструкция шкворня индивидуальна для каждой марки и модели автомобиля. Материалом для изготовления шкворня является закаленный металл. Контактная полость шкворня наполняется смазкой.

Сколько стоит замена шкворней на Газели ?

Цена: 5.500 руб

 

Шкворни — очень надежные детали, способные долго, интенсивно и качественно функционировать. Достоинством шкворней является и его ремонтопригодность.

Как элементы подвески шкворни широко используются на автомобилях повышенной проходимости и грузовиках.

Такие характеристики шкворня, как углы наклона (продольный и поперечный) во многом определяют ходовые качества автомобиля.

Правильный угол наклона шкворней позволяет автомобилю иметь необходимую ему устойчивость, как при движении по прямой, так и на поворотах, кроме того делает управление автомобилем более комфортным.

Со временем шкворни, как и все другие детали автомобиля, изнашиваются. Своевременная замена шкворней на Газели позволяет избежать других поломок подвески, а кроме того продлить работу колес. Обычно замена производится при значительном люфте поворотного кулака передней подвески.Причины износа шкворней кроются в:

  • низком качестве дорожного покрытия отечественных дорог;
  • агрессивное преодоление дорожных неровностей;
  • неисправное состояние рулевых наконечников;
  • разбалансировка колес;
  • дефицит или утечка смазки;
  • несвоевременное обслуживание.

Некачественно выполненный ремонт шкворня, ведет к быстрому повторному выходу из строя этого элемента. Обслуживание же шкворня, которое заключается в смазывании шкворневого соединения, производится не реже чем через каждые 10 тыс. км пробега.

Поэтому, согласно статистике, срок службы шкворня может быть весьма различен — от 30 до 200 тыс. километров пробега.

Замена шкворня — тот вид ремонта, который следует поручать профессионалам, так как он требует практических навыков, знаний и использования специального оборудования и инструмента.

Замена шкворней ГАЗель: Замена шкворней ГАЗель Бизнес — Ремонт грузовиков, тракторов, автобусов, компрессоров

 Наш Техцентр быстро и качественно осуществляет замену шкворней на всех моделях грузовиков ГАЗель Бизнес. Наши помещения позволяют осуществлять замену шкворней как на автокране, так и на бетономешалках. Наши механики имеют огромный опыт по замене шкворней на ГАЗель Бизнес. При проведении замены шкворней на ГАЗель Бизнес, мы давно отказались от метода Кувалды и Автоген.   Имея на своем вооружении мощный пресс под название ШКВОРНЕДАВ, мы можем выдавить самый проржавевший и закисший шкворень у ГАЗель Бизнес. ШКВОРНЕДАВ позволяет сэкономить время, так как отпадает необходимость снимать переднею балку и при выпрессовке шкворней минимизируются последствия их замены, т.е. балка не нагревают автогеном и у металла остаются первоначальные свойства.

Модели ГАЗель Бизнес на которых мы осуществляем замена шкворней:

  • ГАЗель Бизнес – дизель генератор (автоэлектростанция) ;
  • ГАЗель Бизнес — компрессорная;
  • ГАЗель Бизнес — вахтовка;
  • ГАЗель Бизнес — манипулятор;
  • ГАЗель Бизнес — насосная станция;
  • ГАЗель Бизнес — автовышка; 
  • ГАЗель Бизнес — ремонтная мастерская на колесах;
  • ГАЗель Бизнес — бортовая; 
  • ГАЗель Бизнес — автоцистерна;
  • ГАЗель Бизнес — изотермический фургон; 

 Одним из факторов быстрого выхода из строя шкворней на ГАЗель Бизнес, является отсутствия должного обслуживания ходовой части, т.е. беспечные водители забывают смазывать шкворня, по этому, появляется люфт в шкворнях, а это значит, что шкворня необходимо менять.

 Шкворень у ГАЗель Бизнес служит для соединения передней балки с поворотным кулаком. От состояния данного узла зависит на прямую безопасность эксплуатации грузовика ГАЗель Бизнес. По этому, если у вас во время движения слышен стук в балке и передние колеса ведут себя неустойчиво, т.е. ГАЗель Бизнес рыщет по дороге, то вам необходимо пройти диагностику шворневого соединения и при необходимости произвести замену шкворней на ГАЗель Бизнес.

цены на ремонт подвески — Волга, Газель

ПЕРЕДНЯЯ /ЗАДНЯЯ ПОДВЕСКА

Замена амортизатора Волга

300

Замена амортизатора ГАЗель

300

Замена амортизатора Соболь (перед),Волга(задн)

350

Замена вертик.кронштейна заднего стабилизатора

350

Замена вертик.тяги пер.стабилизатора Соболь, Волга

350

Замена верхних резьбовых втулок Волга (одна сторона)

600

Замена втулок стабилизатора Соболь

600

Замена втулок-сайлентблоков зад.рессор Волга

600

Замена кронштейна амортизатора Газель

390

Замена кронштейна стабилизатора Газель

450

Замена отбойника кабины Газель

300

Замена отбойника ниж.рычага перподвески Соболь

150

Замена передней балки Газель, Волга

2500

Замена подушки переднего стабилизатора Соболь

200

Замена подшипника ступицы перед. Газель,Волга

800

Замена пружины Соболь, Волга

1400

Замена рессоры задней Газель

2000

Замена рессоры задней Соболь,Волга

1800

Замена рессоры передней Газель

1700

Замена сайлентблока рессоры(без с/у)

750

Замена сайлентблоков (Соболь,Волга) одна сторона

2000

Замена серьги рессоры

780

Замена стабилизатора Соболь

500

Замена стремянки на мосту

180

Замена ступицы пер.Газель, Соболь,Волга

780

Протяжка ходовой части

1380

Смазка и регулировка подшипников ступиц Волга со снятием колес

600

Смазка и регулировка подшипников ступиц Газель, Соболь

400

Шприцевание Волга

400

Шприцевание Газель

400

Шприцевание карданного вала

150

Шприцевание полный привод

600

Шприцевание рулевого вала

100

Шприцевание Соболь

450

Шприцевание шкворней

200

РУЛЕВОЙ МЕХАНИЗМ

Замена верх.крестовины рулевого вала Газель, Соболь

780

Замена одного пыльника рулевых пальцев

250

Замена одного рулевого пальца

400

Замена ГУР

1950

Замена ГУР Волга

3120

Замена компрессора ГУР

1560

Замена кронштейна насоса ГУР

990

Замена масла в двигателе ГУР и фильтр Волга, ГАЗель Крайслер

600

Замена масла в системе ГУР+фильтр

480

Замена маятника Волга

600

Замена маятника Соболь

990

Замена ниж.крестовины рулевого вала Газель, Соболь

600

Замена резьбовых втулок Волга (одна сторона)

600

Замена рулевого вала Газель, Соболь

390

Замена рулевого редуктора

990

Замена рулевого редуктора Волга

1560

Замена рулевой колонки Газель, Соболь

780

Замена рулевой тяги
Замена сальника ведущего вала рулевого редуктора ГАЗель

780

Замена средней поперечной тяги Соболь

630

Замена шарнира рулевой тяги,наконечника (на снятой)

120

Замена шаровой опоры верхней или пыльник Соболь, Волга

400

Замена шаровой опоры нижней или пыльник Соболь, Волга

800

Замена шкворней Волга(с резьбовыми втулками)

5460

Замена шкворней Газель

4680

Замена шкворней Газель полн.привод

5850

Замена шкворней полн.привод Соболь

6240

Замена шланга ГУР+масло+фильтр

780

Регулировка рулевого пальца Волга

150

Регулировка рулевого редуктора Волга

180

Регулировка рулевого редуктора Газель

600

ТОРМОЗНАЯ СИСТЕМА

Замена вакуумного усилителя

600

Замена вакуумного усилителя Волга

780

Замена вакуумного усилителя Волга 31105

990

Замена главного тормозного цилиндра

480

Замена двойника тормозной системы

330

Замена заднего тормозного цилиндра

690

Замена задних тормозных колодок

870

Замена передних тормозных колодок

390

Замена регулятора давления задних тормозов с его регулировкой

660

Замена рычага ручного тормоза

600

Замена рычага ручного тормоза Волга

690

Замена скобы суппорта

390

Замена суппорта

600

Замена тормозного барабана Газель, Соболь

240

Замена тормозного диска

870

Замена тормозного шланга, трубки с прокачкой тормозов

390

Замена тормозной жидкости

390

Замена тройника тормозной системы

390

Замена троса ручного тормоза Волга (одинарный)

990

Замена троса ручного тормоза колесного (за 1)

600

Замена троса ручного тормоза центрального (за 1)

480

Замена шланга вакуумного усилителя

100

Замена, ремонт направляющих суппорта

270

Исключение регулятора давления зад.тормозов с прокачкой

330

Прокачка тормозов

270

Регулировка ручного тормоза

330

Регулировка штока вакуумника

180

Ремонт главного тормозного цилиндра

780

Ремонт рычага ручного тормоза

510

Замена шкворней автомобиля Валдай

Аналогично тому, как психика людей определяется их бытиём, предназначением машины определяется её конструкция. Трансмиссия автомобиля Валдай основана на не трансмиссии Газели, а на старой, но надёжной коробке передач ГАЗа, которую дополнило иностранное сцепление из одного диска. Управление данным автомобилем основано на раме традиционного грузовика, благодаря чему машина обладает высокой прочностью.

Замена шкворней на Валдае

Автомобили Валдай нередко нуждаются в ремонте ходовой части, несмотря на их прочность, поскольку на их ходовую приходятся очень высокие нагрузки. По этой причине она нуждается в постоянном техническом обслуживании, часто — в серьёзном ремонте. К стандартным ремонтным процедурам для любой машины относится постоянный мониторинг состояния шкворней и замена этих деталей, когда это бывает необходимо.

Признаки поломки шкворня

Эта деталь является стержнем шарнира, расположенного в месте соединения передних автомобильных колёс с наконечниками рейки. Она служит осью, вокруг которой поворачивается управляемое колесо. Шкворень производится из стали повышенной прочности, которая была обработана легированием. Он испытывает очень серьёзные нагрузки в ходе эксплуатации авто, потому его изнашивание происходит довольно быстро. Следует учесть и качество дорог в России, чаще всего отнюдь не идеальное, чтобы понять, почему среднестатистический пробег одной такой детали в автомобиле Валдай составляет 50 000 км.

Сигналы износа шкворней

Сигналы, указывающие хозяину Валдая на необходимость замены шкворня, бывают следующими:

  • Появление сторонних шумов, которые слышатся сначала во время движения на неровном дорожном покрытии. Преимущественно таким звуком становится стук, усиливающийся во время преодоления автомобилем неровностей. Также может слышаться скрип, который бывает и периодическим, и постоянным. Со временем эти звуки становятся громче и слышатся перманентно, в том числе во время движения по качественной дороге.
  • Расстройство развала автомобиля. При значительной изношенности шкворня возникает отрицательный развал, таким образом, нижняя часть автомобильного колеса оказывается снаружи. В очень редких случаях изношенность шкворня приводит к противоположному результату.
  • На автомобильном колесе, шкворень которого изношен, возникает значительный люфт, однако его обнаружение требует поднятия авто на подъёмник или же его приподнимания при помощи домкрата таким образом, чтобы осматриваемое колесо с землёй не соприкасалось. Следует немного подёргать колесо — в случае наличия ощущения, будто колесо шатается, приходится делать вывод, что шкворень вышел из строя.

Выявление поломки этой детали возможно также в самом начале. Индикатором в этом случае становится неравномерное изнашивание передних автомобильных колёс (преимущественно истиранию подвержена одна сторона шины). Ещё один признак — машина перестала удерживать ровно направление движения, вследствие чего водитель вынужден всё время «подруливать», избегая ухода на встречную. Данные признаки указывают на проблемы с развалом-схождением. А эти проблемы, в свою очередь, вызваны изношенным либо сломанным шкворнем. Ещё один вероятный симптом неисправности шкворня в автомобиле Валдай: вынужденность водителя прикладывать при поворачивании руля более значительное усилие, чем ранее. В случае, когда проверка гидроусилителя показала абсолютную исправность последнего, это значит, что способом устранения данной неприятности должна стать, скорее всего, замена шкворня.

Для как можно большего продления времени эксплуатации шкворня нужно постоянно его тщательно смазывать (в лучшем случае — после каждых 5 000 км). При этом для нанесения смазки применяется особый инструмент.

Если мы обнаружили данную проблему, в СТО Лакон можно диагностировать и, в случае неисправности, сделать ремонт.

Также вас может заинтересовать:

Замена амортизаторов на Газель

Ремонт суппорта автомобиля Газель

Ремонт двигателя автомобиля Валдай

СТО Ремонт Газелей на Ополчения 201, Санкт-Петербург Пр. Народного Ополчения 201

Заказать VIP-размещение
  • Адрес: Санкт-Петербург Пр. Народного Ополчения 201
  • Телефон: +79213360545 Сергей (Анатолий)

    При звонке или визите, сообщите, что вы нашли информацию на сайте Все СТО. Это повысит шансы получить качественное обслуживание.

  • Специализируется на обслуживании: ГАЗ
  • Виды работ для всех марок:

Описание

Ремонт газелей, низкие цены, осмотр и консультация бесплатно. ЗВОНИТЕ.

ремонт газели,ремонт газелей спб,
ремонт газели +своими руками,ремонт кпп газель,ремонт двигателя газель,ремонт газель некст,бриал ремонт газелей,ремонт газелей цены,ремонт газелей +в спб, ремонт газели видео,ремонт газель бизнес,ремонт газель камминз, ремонт газели +своими руками видео,ремонт автомобилей газель,руководство +по ремонту газельремонт газелей +в санкт петербурге,ремонт газель 405,замена шкворней +на газели,замена шкворней +на газели цена,замена шкворней +на газели +своими,замена шкворней +на газели +в спб,ремонтдвигателя газель,ремонт двигателя газель 405,ремонт двигателя камминз газель,капитальный ремонт,двигателя газель,ремонт двигателя газель спб,ремонт двигателя газель 406,

Заметили ошибку в описании? Сообщите, исправим!

Отзывы к Ремонт Газелей на Ополчения 201

Добавить отзыв

Пока нет. Будьте первым!

Добавить отзыв

Техническое обслуживание и ремонт в АВТОЦЕНТРГАЗ АБАКАН в городе Абакан

Гарантийный срок исчесляется со дня передачи автомобиля потребителю.

Гарантийные сроки эксплуатации устанавливаются по времени и по пробегу, в зависимости от того, какое из условий наступит ранее.

В течение указанного срока производится безвозмездное устранение недостатков, обнаруженных в гарантийный срок вследствие обстоятельств, не связанных с виной потребителя, действий тертьих лиц или непреодолимой силы, а также рассматриваются иные требования потребителя, предусмотренные ст. 18 Закона «О защите прав потребителей».

Изготовителем устанавливаются следующие гарантийные сроки:

Для автомобилей ГАЗель NEXT:

На все модели автомобилей гарантийный срок составляет 36 месяцев или 200 000 км, кроме автобусов, на автобусы ГАЗель NEXT гарантийный срок составляет 24 месяца без ограничений по пробегу, на отдельные комплектующие гарантийный срок указан в «Сервисной книжке» автомобиля.

Межсервисный интервал проведения Т.О. составляет: 20 т.км.*

Для автомобилей ГАЗОН NEXT:

Гарантийный срок составляет 36 месяцев или 200 000 км, на отдельные комплектующие гарантийный срок указан в «Сервисной книжке» автомобиля.

Межсервисный интервал проведения Т.О. составляет: 20 т.км.*

Для автомобилей VALDAI NEXT:

Гарантийный срок составляет 36 месяцев или 200 000 км, на отдельные комплектующие гарантийный срок указан в «Сервисной книжке» автомобиля.

Межсервисный интервал проведения Т.О. составляет: 20 т.км.*

Для автомобилей ГАЗель Бизнес:

На все модели автомобилей гарантийный срок составляет 24 месяца или 80 000 км, на отдельные комплектующие гарантийный срок указан в «Сервисной книжке» автомобиля.

Межсервисный интервал проведения Т.О. составляет: 15 т.км.*

Для автомобилей Соболь Бизнес с подключаемым полным приводом:

На все модели автомобилей гарантийный срок составляет 36 месяцев или 80 000 км, на отдельные комплектующие гарантийный срок указан в «Сервисной книжке» автомобиля.

Межсервисный интервал проведения Т.О. составляет: 15 т.км.*

*Переодичность ТО указана для нормальных условий эксплуатации автомобиля

Ремонт газели Верея,Раменское,Жуковский,Люберцы,Москва,Выхино

№ п/п Перечень работ Стоимость
1 Передняя крышка двигателя (Cummins). Снятие — установка, замена прокладки. 14 000.00
2 Поршни двигателя (Cummins). Замена.( Двигатель снят). 50 000.00
3 Коленчатый вал (Cummins). Замена на снятом двигателе. 35 000.00
4 Двигатель снятие в сборе (Cummins). Газель NEXT. 10 000.00
5 Двигатель установка в сборе (Cummins). Газель NEXT. 20 000.00
6 Двигатель. Дефектовка (Cummins). 10 000.00
7 Прокладка крышки цепи распредвала (дв. Cummins). Замена. 2 000.00
8 Цепь газораспределительного механизма (Cummins). Замена (на снятом двигателе). 4 000.00
9 Подушка опоры двигателя Cammins.Замена. 2 000.00
10 Прокладка клапанной крышки (Cummins). Замена. 5 600.00
11 Прокладка картера двигателя (Cammins). Замена. 4 000.00
12 Крышка цепного привода (дв. Камминс). Замена. 1 200.00
13 Прокладка клапанной крышки (Cammins). Замена. 4 000.00
15 Прокладка картера двигателя (Cammins). Замена. (NEXT) 8 000.00
16 Маслоохладитель (Cummins). Замена. 6 000.00
17 Поддон картера двигателя (Cammins). Замена. 6 000.00
18 Замер давления масла (Cammins) 500.00
19 Глушитель. Замена. 1 400.00
20 Труба приемная (Камминс). Замена. 2 000.00
21 Установка заглушек клапана ЕГР. 2 500.00
22 Клапан EGR ( дв. CUMMINS ISF 2.8). Замена. 3 500.00
23 Охладитель EGR ( дв. CUMMINS ISF 2.8). Замена. 3 000.00
24 Радиатор системы охлаждения (Cummins). Замена. 3 000.00
25 Радиатор демонтаж ГАзель NEXT 1 500.00
26 Радиатор установка (Газель NEXT) 3 000.00
27 <Охлаждающая жидкость Замена 1000.00
28 Термостат системы охлаждения (Cammins). Замена. 1 000.00
29 Насос водяной (Сummins NEXT). Замена. 5 000.00
30 Насос водяной (Cummins) .Замена 3 000.00
31 Жидкостно — фрикционная муфта (Cummins). Замена. 2 000.00
32 Опора вентилятора (Cummins). Замена. 5 000.00
33 Датчик уровня охлаждающей жидкости (дв. Камминс). Замена. 200.00
34 Подшипник опорный первичного вала коробки перемены передач. Замена (при снятой коробки перемены передач, ведомого, ведущего диска сцепления) 300.00
35 Подшипник опорный первичного вала. Замена (NEXT Cammins). 5 200.00
36 Сцепление в сборе. Замена (Cammins Next). 5 200.00
37 Маховик. Снятие — установка (Cummins). 7 100.00
  Опора коробки передач. Замена. 600.00
39 Коробка передач . Снятие — установка (Cummins). 4 200.00
40 Коробка передач. Ремонт с полной разборкой (Cummins нов. обр.). 7 000.00
41 Проверка уровня смазки в коробке передач. 200.00
42 Замена масла в коробке передач. 600.00
43 Коробка передач. Ремонт с полной разборкой. 6 000.00
44 Замена масла в заднем мосту. 600.00
45 Мост задний. Замена. 8 000.00
46 Редуктор заднего моста. Замена. 5 000.00
47 Сальник ведущей шестерни заднего моста. Замена. 1 300.00
48 Фланец ведущей шестерни редуктора заднего моста. Замена. 1 300.00
49 Проверка уровня смазки в заднем мосту. 200.00
50 Диагностика заднего моста 500.00
51 Смазка 1 точка. 70.00
52 Диагностика подвески (Газель Next) 900.00
53 Регулировка углов установки передних колес. 2 000.00
54 Передняя рессора (левая). Замена. 2 500.00
55 Передняя рессора (правая). Замена. 2 500.00
56 Пружина передняя левая. Замена. 5 000.00
57 Пружина передняя правая. Замена. 5 000.00
58 Топливозаборник (Cummins). Снятие установка.Замена уплотнительного кольца. 1 500.00
59 ТНВД (Cammins). Замена. 5 000.00
60 ТНВД (Cammins). Ремонт 20 000.00
61 Фильтр воздушный (Cammins). Замена. 300.00
62 Фильтр топливный (Cammins). Замена. 800.00
63 Турбокомпрессор. Замена. 7 000.00
64 Трубка сливная турбокомпрессора (дв. Камминс). Замена. 1 000.00
65 Форсунка 1-го цилиндра (дв. Камминс). Замена. 800.00
66 Форсунка 2-го цилиндра (дв. Камминс). Замена. 800.00
67 Форсунка 3-го цилиндра (дв. Камминс). Замена. 800.00
68 Форсунка 4-го цилиндра (дв. Камминс). Замена. 800.00
69 Интеркуллер. Замена. 4 000.00
70 Патрубок интеркулера нижний правый. Замена. 1 200.00
71 Передняя крышка двигателя (Cummins). Замена. 14 000.00
72 Передний сальник коленчатого вала (Cummins). Замена. 6 500.00
73 Сальник коленчатого вала задний (Cummins). Замена. 7 000.00
74 Рычаг верхний левый. Замена. 2 500.00
75 Шарнир передней подвески верхний правый. Замена. 1 300.00
76 Шарнир передней подвески нижний левый. Замена. 1 500.00
77 Шарнир передней подвески нижний правый. Замена. 1 500.00
78 Рычаг верхний правый. Замена. 2 500.00
79 Амортизатор задний левый. Замена. 700.00
80 Амортизатор задний правый. Замена. 700.00
81 Амортизатор передний левый. Снятие — установка (ГАЗ 2217). 1 700.00
82 Амортизатор передний правый. Снятие — установка (ГАЗ 2217). 1 700.00
83 Колесо запасное С/У 150.00
84 Балансировка колеса. 200.00
85 Шиномонтаж колеса. 300.00
86 Ремкомплект ступицы переднего левого колеса. Замена. 2 000.00
87 Ремкомплект ступицы переднего правого колеса. Замена. 2 000.00
88 Диск переднего тормоза правый. Замена. 3 000.00
89 Колодки тормозные передние (лев). Замена. 450.00
90 Суппорт левый в сборе. Замена. 1 000.00
91 Колодки тормозные передние (прав). Замена. 450.00
92 Пыльник пальца направляющей правой тормозной скобы нижний. Замена (При снятом колесе, 1 шт.) 100.00
93 Диск переднего тормоза левый. Замена. 3 000.00
94 Пыльник пальца направляющей правой тормозной скобы верхний. Замена (При снятом колесе, 1 шт.) 100.00
95 Суппорт правый в сборе. Замена. 1 000.00
96 Шпилька заднего правого колеса (при снятом тормозном барабане). 150.00
97 Ступица заднего левого колеса. Замена. 3 400.00
98 Щит заднего тормоза левый. Замена. 4 500.00
99 Цилиндр колесный задних тормозов в сборе левый. Замена при снятых тормозных колодках. 1 000.00
10 0 Колодки тормозные задние левые. Замена. 1 200.00
10 1 Шпилька заднего левого колеса (при снятом тормозном барабане). 150.00
10 2 Колодки тормозные задние правые. Замена. 1 200.00
10 3 Щит заднего тормоза правый. Замена. 4 500.00
10 4 Ступица заднего правого колеса. Замена. 3 400.00
10 5 Цилиндр колесный задних тормозов в сборе правый. Замена при снятых тормозных колодках. 1 000.00
10 6 Ролик промежуточный ремня генератора верхний (дв. Камминс). Замена. 1 400.00
10 7 Генератор. Замена. 800.00
10 8 Ремень привода генератора (Cammins). Замена. 1 000.00
10 9 Генератор. Снятие-установка.(дв. Саmmins) 2 000.00
11 0 Аккумуляторная батарея. Снятие-установка. 300.00
11 1 Плюсовая клемма АКБ. Замена. 800.00
11 2 Стартер. Замена. (Cummins) 2 000.00
11 3 Поиск неисправности работы двигателя (дв. Камминс). 1 300.00
11 4 Тестирование блока управления. (дв. Камминс). 1 200.00
11 5 Замена лобового стекла. 4 000.00
11 6 Фильтр салона. Замена. 600.00
11 7 Электрический кран управления отопителем (Cummins). Замена. 1 500.00
11 8 Головка блока цилиндров (Cammis). Замена (на снятом двигателе). 11 000.00

Как добиться успеха в бизнесе

В то время как поворот бизнеса может вдохнуть новую жизнь в бизнес, который в противном случае терпел неудачу, это также означает, что вы должны начать с нуля и отказаться от всех инвестиций, которые вы ранее вложили в свою компанию.

Многие стартапы сначала сосредотачиваются на создании пользовательской базы, а затем решают, как лучше всего монетизировать эту базу. Например, Slack начиналась как игровая компания Tiny Spec, а ее приложение для общения в команде было разработано для внутреннего использования.Вскоре компания поняла, что ее приложение может быть полезно для других предприятий, и именно так оно стало одним из самых популярных инструментов для совместной работы.

Если вы думали о повороте своего бизнеса, то вы должны знать, что это влечет за собой, прежде чем приступить к этому шагу.

Что такое поворот?

Разворот означает фундаментальное изменение направления бизнеса, когда вы понимаете, что текущие продукты или услуги не отвечают потребностям рынка.Основная цель поворота — помочь компании увеличить прибыль или выжить на рынке, но то, как вы поворачиваете свой бизнес, может иметь решающее значение.

Когда самое подходящее время для разворота?

Разворот — это не волшебная таблетка, которая решит все проблемы вашего бизнеса. Компаниям следует рассматривать возможность поворота только в случае крайней необходимости. Это должно быть последним средством, когда все другие варианты исчерпаны.

Возможно, настало подходящее время для поворота вашего бизнеса, если:

• Вы не заметите большого прогресса, даже если вложите огромное количество денег и ресурсов.

• Слишком большая конкуренция.

• Прогресс компании остановился.

• Привлекает внимание только одна функция или услуга вашей компании.

• Клиенты не реагируют на ваши продукты так, как вы ожидали.

• Ваше представление об отрасли изменилось.

Сосредоточьтесь на функции, а не на решении в целом.

Ключ к успешному повороту можно найти в одной из функций вашего продукта.Ни одно решение не может быть всем для всех. Чем больше функций вы пытаетесь внедрить в свой продукт одновременно, тем больше это будет сбивать с толку клиентов и ослаблять ваше маркетинговое влияние. Вместо этого используйте подход «меньше значит больше» с поворотом.

Выберите цели, соответствующие вашему бизнесу.

Когда вы меняете свой бизнес и меняете способ работы вашей компании, определите новые цели, которые соответствуют вашему новому и измененному бизнесу. Определитесь с новыми целями по доходам и показателями привлечения клиентов.Сравнение вашего бизнеса с теми же старыми целями не даст вам четкого представления о том, как работает ваша компания.

Поймите свою целевую аудиторию и ее проблемы.

Если ваш продукт не продается, но вы не можете найти в нем никаких проблем, возможно, вы просто продаете его не той целевой аудитории. У вас может быть инструмент SaaS, предназначенный для клиентов, который идеально подходит для бизнеса B2B.

Переориентация вашего бизнеса на продажу продукта напрямую B2B-компаниям может помочь вам улучшить продажи и привлечь клиентов.В этом случае вам вообще не придется менять свой продукт. Вам нужно будет только изменить свою маркетинговую стратегию.

Проанализируйте, что делают ваши конкуренты.

Перед тем, как сделать поворот, посмотрите, что делают ваши прямые конкуренты и как вы можете сделать это лучше. Если вы планируете предлагать те же продукты или услуги, что и ваши конкуренты, примерно по той же цене, вы не сможете увидеть значительных результатов. В то же время посмотрите, насколько велики ваши конкуренты и сможет ли ваш стартап конкурировать с ними.

Говорите на языке вашей аудитории.

Под разворотом часто понимают предложение нового продукта или услуги. Однако это не всегда так. Правильный обмен сообщениями чрезвычайно важен, потому что даже отличная идея может остаться незамеченной, если она не понравится вашей аудитории. Чтобы полностью раскрыть свою ценность, подумайте о том, чтобы пролить свет на упускаемую из виду функцию. Этот новый брендинг может найти отклик у вашей целевой аудитории гораздо больше, чем ваши сообщения, подчеркивающие вашу основную функцию.

Разработайте стратегию, прежде чем сделать ход.

Существует множество способов изменить свой бизнес, поэтому убедитесь, что все в вашей компании осведомлены и согласны с поворотом, прежде чем вносить какие-либо серьезные изменения. Протестируйте поворот продукта и создайте тщательную стратегию поворота, которая согласуется со всеми основными отделами вашей компании перед ее выполнением.

Когда и как предприниматели Pivot

«Pivot» — популярный термин в мире стартапов. Если их первоначальная идея не сработает, как планировалось, предприниматели должны быть готовы следовать плану Б.Но что на самом деле означает поворот — и действительно ли предприниматели готовы это делать, как они говорят? В новой статье профессор менеджмента Wharton Жаклин «Джакс» Киртли использовала полевое исследование с участием семи ранних компаний в секторе энергетики и чистых технологий, чтобы более подробно изучить, как эти стратегические изменения на самом деле проявляются в мире стартапов. «Что такое стержень? Объясняя, когда и как предпринимательские фирмы принимают решение о стратегических изменениях и разворотах», в соавторстве с Шивон О’Махони, профессором Школы бизнеса Questrom Бостонского университета.Киртли недавно говорил с журналом Knowledge at Wharton об их выводах. (Слушайте подкаст в плеере вверху страницы.)

Далее следует отредактированная стенограмма разговора.

Knowledge at Wharton: Термин «центр» довольно широко используется, но не могли бы вы немного рассказать о его происхождении?

Жаклин «Джакс» Киртли: Использование этого слова в качестве специфически предпринимательского термина происходит из книг Эрика Риса и Стива Бланка о том, что сейчас называется «Движением бережливых стартапов».«Они много говорят о том, как можно использовать в основном научный метод — выдвигать гипотезы о том, что происходит в вашей предпринимательской фирме, — потому что для предпринимателей так много неопределенности. Они предполагают, что вы можете обдумать явные гипотезы о том, что вы делаете, а затем проверить их.

И когда вы проверяете эти гипотезы, они либо подтверждаются, либо нет. И если вы посмотрите на то, что говорит Движение бережливых стартапов, когда ваши гипотезы недействительны — не доказано, что они точны — вы должны измениться.Вы должны изменить свою стратегию, создать новые гипотезы и проверить их. И вот тут в предпринимательство вошло слово «поворот» — эта очень специфическая методология. Но его подхватили все и их брат, и больше он точно не используется. Теперь его используют все, кто хочет рассказать о том, как мы изменились — мы изменились, мы изменили нашу стратегию.

На самом деле один студент-предприниматель однажды сказал мне, что они делают повороты каждый день. И это не имеет никакого смысла.Вы не меняете свою стратегию каждый день. В статье я специально ссылаюсь на пример Slack и Flickr. [Соучредитель] Стюарт Баттерфилд начал с создания крупных онлайн-видеоигр. И они не сработали, поэтому он перешел от массовой многопользовательской онлайн-видеоигры к Flickr, веб-сайту для обмена изображениями, основанному на технологии, которая была частью оригинальной игры. Мы думаем об этом как о развороте, потому что это масштабное изменение. Слово «поворот» очень выразительно. Вы думаете о баскетболистах, которые поставили одну ногу и изменили направление, но оставили другую ногу внизу.Мы обычно думаем об этом как о технологии или фирме — есть что-то, что вы сохраняете, но полностью меняете свое направление.

Итак, мы все говорим о разворотах так, как будто это большие изменения. Но мы также слышим, как предприниматели говорят о разворотах как о небольших изменениях. И мы начали замечать, что это слово используется для обозначения чего угодно — политики поворачиваются, и пару лет назад был период, когда были все эти статьи по самопомощи о том, как изменить свою жизнь. Он только что стал вездесущим, а не конкретным термином, но для предпринимателей он все еще имеет очень специфическое — или, по крайней мере, полуспецифическое — использование.Мы до сих пор так говорим о предпринимателях и учим этому. Мы обучаем этому научному методу предпринимательства, основанного на гипотезах.

Итак, я хотел перейти к следующему: «Ну, а что же тогда на самом деле?» Многие предприниматели скажут вам: «Мы готовы измениться. Мы открыты для этого». Но как это выглядит на самом деле и что это на самом деле означает? Это было то, что я хотел понять.

«Многие предприниматели скажут вам: «Мы готовы измениться.Мы открыты для этого». Но как это выглядит на самом деле и что это на самом деле означает?»

Знания в Уортоне: Как вам удалось изучить этот вопрос?

Киртли: Итак, эта статья выходит из моего исследования диссертации. Диссертация [данные] существует три года, но с тех пор сбор данных продолжается. Сейчас, кажется, около семи. Я посещал фирмы несколько раз в год, разговаривал с несколькими людьми внутри фирмы и давал интервью в течение нескольких лет, спрашивая: что они делают? Над какими важными решениями они работают? Как развивается фирма?

Все фирмы, участвовавшие в этом исследовании, создают какие-то новые знания — во многих случаях прямо из лаборатории, пытаясь вывести их на рынок в области энергетики и экологически чистых технологий.Так что это очень наукоемкие, очень технологически продвинутые концепции, которые они пытаются внедрить — продукты и технологии. Как развивается ваша стратегия? Как развиваются ваши технологии, когда вы создаете такую ​​фирму? Я появлялся у них на пороге каждые несколько месяцев и наблюдал за тем, что они делали, разговаривал с разными людьми в фирме о принимаемых важных решениях, о том, над чем они работали, чтобы понять, как все меняется.

Это дало мне возможность увидеть до, во время и после важных решений.Это основа этих данных. Если я смогу увидеть, что привело к принятию решения — важному решению относительно вашей стратегии, изменению стратегии или развороту, — я смогу понять, что на самом деле послужило толчком к принятию решения, а затем какие вещи вы думать о во время этого решения? Некоторые части одного решения могут быть связаны с другими решениями, или они могут быть связаны с вещами, о которых вы думали год назад и которые становятся актуальными для принятия этого решения. А потом, как только вы приняли решение, что происходит дальше? В этой статье не слишком много говорится о том, что произойдет дальше.Он в основном сосредоточен на принятии решений и выборе меняться или не меняться.

Знания в Wharton: По мере того, как вы углублялись в процесс принятия решений, что вы узнали о природе опорных точек, а также о природе вещей, которые не являлись опорными точками?

Киртли: В моих данных есть семь фирм, и все они были на очень, очень ранней стадии, когда я с ними познакомился. Ни у кого из них не было продукта на рынке, когда они впервые начали со мной разговаривать, а у некоторых до сих пор нет.

И что меня поразило, так это то, что все они говорят, что готовы к изменениям. Это молодые фирмы. Они знают, что есть вещи, которых они не знают о том, что происходит, о том, что произойдет, что сработает. Так что все они открыты для изменений.

Знания в Wharton: Я думаю, что предприниматель, любой, кто делает стартап, должен сказать это, быть открытым для этого в какой-то степени.

Киртли: Любой предприниматель действует в условиях неопределенности.Так что это на самом деле то, что вы могли бы сказать. Любой предприниматель действует в условиях неопределенности, поскольку он делает что-то, что другие люди не считают стоящим, правильным или сработавшим. И они открыты для того факта, что могут ошибаться в некоторых частях, но обычно они довольно четко понимают, что [основная стратегия] полностью присутствует, и что это сработает. И в этом сила их собственных убеждений. В этой статье я рассматриваю 93 различных решения, где по крайней мере один из вариантов включал изменение стратегии.

Знания в Wharton: Когда вы говорите «изменение стратегии», вы меняете основное убеждение или технологию?

Киртли: Изменение чего-то фундаментального в том, что делает фирма. Таким образом, изменение стратегии может быть следующим: Являемся ли мы сервисной компанией? Мы продуктовая компания? Это может быть: финансируем ли мы себя за счет грантов или за счет венчурных капиталистов? Собираемся ли мы нанимать инженеров по контракту или будем работать только внутри компании? Есть целая куча разных вещей, которые являются частью вашей стратегии, и для этих 93 решений, где хотя бы один из рассмотренных вариантов был изменением, большую часть времени они не менялись.Большую часть времени — а это 72 решения — они не менялись. Меня, как постороннего, очень часто это удивляло. Я думал, что перемены — это правильно.

Одним из примеров может быть фирма, решающая, стоит ли создавать физический прототип своего продукта, потому что их полноразмерный продукт размером с эту комнату, а его создание стоит пару миллионов долларов. Так что вы не просто строите один из них только для того, чтобы похвастаться. Вы не можете себе этого позволить. Но они также думали, что не стоит проектировать маленький прототип, потому что они знали, что все, что можно сделать в маленьком прототипе, уже существовало в мире, а их новая технология актуальна только в полномасштабном масштабе.

Они думали, что создание того, что они называли «игрушкой», будет пустой тратой времени и денег. И потенциальные инвесторы продолжали говорить им: «Но у вас нет ничего работающего. У тебя нет чего-то, что, как я вижу, работает». Поэтому они задали себе вопрос: должны ли мы создавать игрушку только для маркетинга инвесторов? И это было бы изменением их стратегии. Они придумали: сколько денег нам нужно, чтобы сделать все это? На что мы тратим время? Какие мероприятия мы проводим? Вы действительно должны разработать маленькую версию, а не просто сказать: «Хорошо, у меня есть большая версия, и я собираюсь построить маленькую.«Вы должны действительно сделать выбор дизайна и найти правильные детали, чтобы иметь возможность построить что-то, что поместится на столе, когда реальная вещь — это размер комнаты.

Они вступили в этот процесс принятия решений, и я, как посторонний, понял, что они собирались строить это, потому что у них было много проблем с поиском денег, с поиском инвесторов, с поиском даже грантов. И они решили этого не делать. И им потребовалось еще пару лет, чтобы получить деньги, необходимые для того, чтобы начать свою фирму после этого решения.Были ли они правы? Были ли они неправы? Понятия не имею. Но они решили остаться на своем пути и не строить прототип. В ходе этого исследования я чаще всего наблюдал, что предприниматели не меняли своих убеждений о том, что делать правильно и каков правильный путь. Если вы не измените ни одно из своих убеждений относительно неопределенностей, с которыми вы сталкиваетесь, и проблем, с которыми вы сталкиваетесь, вы не измените свою стратегию.

На самом деле это был один из первых выводов, которые, я бы сказал, обнаружило это исследование: как у предпринимателя, у вас есть убеждения в отношении того, чего вы не знаете наверняка, — неопределенности.Если ваши убеждения не меняются, вы не меняете свою стратегию. Вы остаетесь на курсе. Но время от времени, в данном случае, только примерно в 21 случае, они менялись. Они действительно изменили свои представления о том, что делать, о том, что происходит, о том, что неясно. Их убеждения пострадали.

«Для этих 93 решений, где хотя бы один из рассмотренных вариантов был изменением, большую часть времени они не менялись».

Знания в Уортоне: Итак, в этом меньшинстве случаев, что там происходило? Потому что это звучит так, как будто нужно было преодолеть довольно большую планку, чтобы заставить их внести это изменение.

Киртли: К сожалению, на данном этапе я точно не знаю, какие ситуации вызывают изменение ваших убеждений, а какие нет. Это будущие исследования. Но в этих данных я вижу в некоторых случаях то, во что верили предприниматели в отношении того, чего они не знали или в чем не были уверены, — неопределенности, с которыми они был неправ. Я ошибался насчет этого рынка». Или: «Я ошибался, когда думал, что партнеры будут готовы платить нам или работать с нами.Так что есть какое-то убеждение, которому противоречит новая информация. И может быть, это убеждение ошибочно, и может быть просто потому, что оно не согласуется с нашей стратегией, что я действительно верю, что этот продукт лучше всего продавать как компонент чьей-то системы, но кто-то остальные не хотят его покупать. Поэтому я по-прежнему считаю, что этот продукт лучше всего выводить на рынок в виде компонента, но поскольку этого не произойдет, это не сработает. Никто из этих системщиков не хочет его покупать.Мне придется заняться чем-то другим. Вот это противоречие.

В этих случаях предприниматели что-то выходили. Они сказали: «Хорошо, это не тот продукт». И они остановили продукт. Когда предприниматели принимали эти решения, они были спровоцированы проблемами и возможностями — новой информацией, которая либо неблагоприятна, либо благоприятна. Проблемы, когда они затрагивали их убеждения, приводили к этим выходам. Есть противоречие в том, во что я верю, и мне нужно от чего-то отказаться.

Возможности — то, что я увидел, было расширением убеждений. Поэтому я верю, что моя технология микрочипов изменит мир. Ну а потом я узнал новую информацию о том, как собрать свой продукт без микрочипа, используя готовые электронные компоненты. И то, что я, как исследователь, обнаружил со временем, когда эта команда решала: «Ну, мне нужно сделать микрочип? Могу ли я сделать что-то, кроме микрочипа? — их язык изменился в отношении этих убеждений. Вместо того, чтобы говорить о том, как наша микрочиповая технология изменит мир, в процессе принятия решения я услышал, как они говорили: «Наша базовая технология изменит мир.Их убеждения расширились. То, что они думали о своей неуверенности, то, что они думали о том, что они делали, росло. И в этих случаях они добавляли к своей стратегии. И в этом примере они добавили второй продукт. И это двух- или трехлетняя фирма, которая еще не закончила первый продукт, не имеет всех денег, необходимых для вывода на рынок первого продукта, но они добавили второй продукт, и они думаю, это стоит сделать.

И они в это верят. Они считают, что наличие двух продуктов будет ценным.Кто-то выйдет на рынок раньше, кто-то даст нам это, кто-то даст нам это. Так они добавили к своей стратегии.

Какой выбор они делают? Они делают выбор сложения или делают выбор вычитания и выхода. Но если вы говорите о развороте, если вы думаете о переходе Стюарта Баттерфилда из видеоигры на Flickr, это больше, чем один выход или одно добавление. Вы смотрите на то, что у вас есть, какие у вас продукты и что вы могли бы продать. И вы говорите: «Ну, у нас есть система обмена изображениями, которую мы использовали внутри компании, и мы могли бы превратить ее в продукт.

Это то, что, как мне кажется, лежит в основе выводов о разворотах. Когда вы принимаете решение изменить свою стратегию… это поэтапный выбор, но это конкретный выбор, который нужно добавить, чтобы выйти. Вы делаете этот конкретный выбор.

Разворот: «Я изменил и перенаправил свою стратегию. Я был игровой компанией, а теперь я сайт для обмена фотографиями». Такого рода изменения на самом деле представляют собой накопление добавлений и выходов. И со временем вы их накапливаете. И это время может быть днем.Это время может быть шесть месяцев.

«Поворотный момент: «Я изменил и перенаправил свою стратегию. Я был игровой компанией, а теперь я веб-сайт для обмена фотографиями». Такие изменения на самом деле представляют собой накопление добавлений и выходов».

Одна из фирм, участвовавших в моем исследовании, на самом деле в течение шести месяцев оставалась без определенного продукта. Они отказались от своего продукта, и им потребовалось шесть месяцев и пара различных возможных решений о добавлении — потенциальных продуктах, которые они могли бы добавить, — прежде чем они решили: «Это продукт, который мы собираемся продавать, и теперь это то, что мы собираемся продавать». собираюсь сделать.Потребовалось шесть месяцев, чтобы фирма жила на гранты, без определенного продукта и была готова жить в этой неопределенности.

Когда мы думаем о развороте, мы думаем об этих больших историях и рассказываем их с высоты двух миль. Мы были игровой компанией. Теперь мы Flickr. Что происходит на местах, решения — вот что является единицей анализа в этом исследовании. Решения — это больше шагов, и они компилируются, объединяются в это полное перенаправление того, что мы делаем в качестве стратегии, и того, что мы делаем сейчас.

Знания в Wharton: Те 20 с лишним лет, кто принял решение о больших переменах, не сразу решили: «Мы просто собираемся сделать этот большой поворот». На самом деле со временем происходило много разных вещей, которые складывались в разворот.

Киртли: Это не баскетболист, который ставит одну ногу, полностью разворачивается и меняет направление. Это набор решений, которые, если оглянуться во времени — я была продуктовой компанией, ориентированной на ряд различных отраслей, в которых можно было использовать это энергетическое устройство.И вот, спустя два года, я вам скажу, что я сервисная компания с набором продуктов, ориентированных на одну отрасль в энергетике. Это стержень. Это существенное изменение направления деятельности фирмы. Но в случае с этой фирмой 18 решений, и некоторые из них подлежали изменению. Некоторым из них не суждено было измениться. Из некоторых из них вы вышли — вы вышли из продукта — а затем этот пример шесть месяцев не знал, что это за продукт. Некоторые из них, мы добавили продукт, или мы добавили клиента, мы добавили совместное предприятие, партнерство — вещи, которые действительно изменили то, чем была наша деятельность, где мы использовали наши ресурсы, какова была наша повседневная стратегия, что наша фирма сделала.Но на самом деле переориентация с «я занимаюсь производством продуктов для многих рынков» на «я являюсь фирмой, предоставляющей услуги, предлагающая продукты для одного сектора энергетики» — это требует много решений.

Одна из вещей, которые я также нашел действительно захватывающими в данных, заключалась в том, что когда я небрежно разговаривал с этими предпринимателями и их командами, они говорили: «Да, мы открыты для разворотов». Но когда мы говорили о решениях, которые они на самом деле принимали, когда мы говорили о том, что они делают сегодня и о чем думают, они никогда не использовали это слово.Наверное, по всем имеющимся у меня данным, было несколько сотен часов интервью. Слово «поворотный момент», возможно, использовалось дважды, и оно имело ретроспективный характер, чтобы относиться к эпохе до и к эпохе сейчас.

Знания в Уортоне: Значит, они даже не обязательно распознали разворот, когда он происходил?

Киртли: Для компании, которая внесла такие изменения — мы были продуктовой фирмой; теперь мы сервисная фирма — они могут сказать: «Ну, до того, как мы развернулись, мы смотрели на розничную торговлю.У нас был маркетолог, который начал изучать розничную торговлю. И теперь роль этого человека изменилась».

«Нам нужно быть осторожными, когда вы разговариваете с предпринимателем, который пытается сделать свое дело сегодня, чтобы он не предположил, что этому человеку было легко, он принял все эти решения за одну минуту и ​​был так уверен».

Эта роль не изменилась за один день. Это было со временем. Но это будет единственный раз, когда я когда-либо слышал, чтобы эти люди использовали слово «поворот». Эта ретроспективная [ссылка] на что-то, что произошло, и они ссылаются на то, что произошло за последний год или два.Но когда вы говорите с ними о предпринимательстве в целом, они говорят: «О, мы открыты для разворотов. Мы понимаем, что это может быть неточно, что все изменится». Но когда они принимают эти решения, это не то слово, которое они используют. Это не то, о чем они думают. Они думают о том, что, по-моему, сейчас правильно? Что будет работать? И как эта фирма собирается преуспеть?

Знания в Wharton: Ваше исследование сосредоточено на фирмах, занимающихся наукой и чистыми технологиями.Считаете ли вы, что мыслительный процесс и фактическое изменение стратегии для них отличается от того, что было бы, скажем, для технологического стартапа, где производственные затраты и накладные расходы могут быть не такими высокими?

Киртли: Я думаю, что это применимо в любом случае, хотя сложность этого, убеждения, за которые вы держитесь, как трудно измениться — они будут другими. Может быть, это один из тех случаев, когда для фирмы, которая создает новый вид альтернативной генерации энергии, решение о выходе из продукта может быть более медленным решением из-за того, что мы делаем, в то время как решение однажды решить, что эта онлайн-видеоигра не работает. не работает — это может быть решение, которое я мог бы принять быстрее.

Но я думаю, что мы увидим, если мы посмотрим на некоторые из этих предполагаемых более простых и быстрых стартапов, таких как Flickr — даже что-то вроде Google, где Google начинал, их первоначальная бизнес-модель была такова: «Мы собираемся лицензировать Поиск Работает на Google. Мы собираемся продать вам аппаратное устройство, которое вы подключите к своим серверам в офисе, и у нас будет реклама». Но на самом деле реклама была чем-то, чем они не были в восторге. Когда они добавили AdWords в 2000 году, это было дополнением к компании, которое было частью набора решений, которые превратили их в то, чем они являются сейчас, то есть в мега-рекламную систему, которой они являются.Они только два года назад перестали продавать те аппаратные устройства, которые вы устанавливали на серверы в своем офисе. Таким образом, они сделали выбор, который представляет собой этапы добавления и выхода, и мы также говорим о большом развороте.

Мои данные позволили мне посмотреть на эти крайние случаи, когда, возможно, мне было легче увидеть сделанный выбор — некоторые виды изменений, с которыми они имели дело или рассматривали. Но я думаю, что это правильно — выводы можно обобщить на предпринимательство в целом.

Знания в Wharton: Как вы думаете, в чем ценность для предпринимателей или даже для начинающих предпринимателей, чтобы немного лучше понять этот процесс?

Киртли: Думаю, идея в том, что можно развернуться и выжить. Я думаю, что это одна из особенностей пивота, которая нравится многим предпринимателям. Если я знаю, что это не работает, я могу развернуться и все равно добиться успеха. Это полезно знать предпринимателям. Потому что большинство предпринимательских фирм терпят неудачу.Так что знать, что есть альтернатива — способ выжить, способ измениться и двигаться вперед — полезно знать.

Предполагая, что однажды вы сделаете один единственный выбор и превратитесь из игры в платформу для изображений, вы можете ожидать от себя многого.

Мы много говорим о героях-предпринимателях, когда говорим о Facebook, Google и Flickr. Мы говорим об этих успешных героях-предпринимателях. Нам нужно быть осторожными, когда вы разговариваете с предпринимателем, который пытается сделать свое дело сегодня, чтобы он не предположил, что этому человеку было легко, он принял все эти решения за одну минуту и ​​был так уверен.

Думаю, для предпринимателя, столкнувшегося с этими проблемами, стоит ли менять направление? Я неправильно повернулся? Были ли эти решения правильными? Я просто изменил неправильный путь? Знание того, что все эти истории — это дополнительные шаги и что большой поворот — это не решение, которое вы принимаете сегодня, — я думаю, может быть полезно предпринимателям, когда они делают эти вещи.

Знания в Уортоне: Итак, что касается будущих направлений этого исследования, какие еще области вы хотели бы использовать?

«Оптимиста во мне привлекает эта идея, что те возможности, на которые мы спотыкаемся после того, как мы уже основали фирму, важны для того, во что превратятся наши фирмы.

Киртли: Что ж, как я уже говорил, я не могу сказать прямо сейчас, почему некоторые решения привели к изменению или изменению убеждений. Какая разница между теми, где убеждения остались — где они остались, и ничего не изменилось или ни на что не повлияло?

Я хотел бы узнать больше о разнице между ними, и я думаю, что это может быть невероятно полезно, особенно если в конечном итоге появится какой-то способ связать это с тем, насколько хорошими или плохими становятся эти решения.Это немного идеалистично. Я не уверен, попаду ли я туда.

Еще одна вещь, которую я нашел действительно интересной в данных, — возможности приводили к изменениям решений чаще, чем проблемы. Мы думаем об этом так, как если бы моя текущая стратегия не сработала, я бы изменился. Это очень перспективная точка зрения. Это очень негативно. Но одна из вещей, на которую указывают эти данные, заключается в том, что некоторые из этих изменений происходят скорее из-за: «О, я тоже могу сделать кое-что классное».

Один из примеров того, что в данных происходит во время движения в грузовике клиента.Заказчик начинает рассказывать о том, как «прошлой зимой наша промышленность остановилась на две недели из-за погоды». Разговор продолжается, и предприниматели понимают: «Подождите, в том, что мы уже разрабатываем, есть функция, которая может решить проблему, о которой только что упомянул этот джентльмен». Это возможность, которую мы должны решить, что-то реальное, фундаментальное, о чем мы не знали раньше. И это далеко не та идея, которая была у этих предпринимателей, когда они основали свою компанию, но что-то движет этими возможностями, движимо чем-то более позитивным и менее опасным.Оптимиста во мне привлекает эта идея, что те возможности, на которые мы спотыкаемся после того, как мы уже основали фирму, важны для того, во что превратятся наши фирмы.

Мы рассказываем много историй о героях, когда речь идет, возможно, о бизнесе в целом, но определенно о предпринимательстве. Мы любим рассказывать истории о фениксе, восставшем из пепла, или о бросившем колледж, который стал миллиардером. В этих историях много энергии. Эти истории могут вызвать много волнения и мотивации, но есть много важных деталей, на которые мы не обращаем внимания, когда просто сосредотачиваемся на истории героя.

Возможности, с которыми вы сталкиваетесь на своем пути и которые имеют большое значение для того, чем станет ваша фирма, действительно меняют историю и меняют ее к лучшему. И я думаю, что это то, что стоит понять больше.

Стержень — Asymco

iPhone — самый успешный продукт всех времен.

Было продано более 1,6 миллиарда штук. Включая продукты iOS, которые он выделил, общая сумма составляет более 2,2 миллиарда. Из этих 2,2 млрд проданных 1,5 млрд все еще используются.

Около 1 миллиарда пользователей iPhone.

С экономической точки зрения продажи iPhone достигли одного триллиона долларов.

С момента выпуска iPhone объем продаж Apple составил 1,918 трлн долларов. Из этих триллионов около полутриллиона было накоплено в виде дохода.

Из этих полутриллионов доходов акционерам было выплачено 360 миллиардов долларов. и 131 миллиард долларов был уплачен в виде налогов.

Звучит как хороший бизнес, но никакой бизнес не будет хорошим, если он статичен.Что делает бизнес великим, так это динамизм. Идея состоит в том, чтобы постоянно маневрировать в поисках нового или усовершенствованного способа ведения бизнеса, поскольку технологии позволяют предпринимателям коренным образом изменить способ захвата или распределения стоимости.

История iPhone не статична, есть несколько «поворотов» или изменений направления:

  • App Store, платформа для совместных инноваций, где миллионы разработчиков могут улучшить продукт.
  • Аксессуары, модель лицензирования стороннего оборудования, которое работает с iPhone
  • .
  • Распространение по нескольким каналам
  • Интеграция с другими продуктами Apple
  • Продажа старых товаров наряду с новыми по сниженным ценам
  • Расширенный ассортимент продукции с более широким диапазоном цен
  • Варианты обмена и финансирования

Каждая из этих инициатив способствовала росту популярности iPhone, но самым большим изменением в бизнес-модели стало добавление услуг.Apple Services выросла из бизнеса iTunes, существовавшего до появления iPhone, и была создана для предоставления контента для iPod.

В 2006 году, за год до выпуска iPhone, клиенты Apple потратили 3,3 миллиарда долларов на iTunes, программное обеспечение и услуги. К 2018 году уровень расходов составил 80,5 миллиардов долларов в год. Вполне возможно, что уровень расходов в этом году достигнет 100 миллиардов долларов в год. Это новое подразделение сегодня называется просто «Сервисы» и состоит в основном из сторонних приложений и продажи стороннего контента, а также лицензирования.

Недавно Apple запустила набор новых услуг, которые она будет предлагать сама. Это включает в себя телевидение, фильмы, финансовые услуги и новости. У Apple уже есть собственный музыкальный сервис и хранилище файлов (iCloud), оба из которых предлагаются по подписке.

Приложениям

также разрешено предлагать платные подписки, и их общее количество достигло 390 миллионов, увеличившись на 30 миллионов в квартал с ожидаемым общим числом 500 миллионов к 2020 году. Это составляет одну подписку на каждый второй используемый iPhone.

Некоторые утверждают, что даже при уровне дохода в 43 миллиарда долларов (80 миллиардов долларов в счете) бизнес Apple по-прежнему остается аппаратным бизнесом, а это связано с низкой маржой, потенциальными сбоями, единовременными доходами и цикличностью.

Это не так. Бизнес Apple имеет высокую прибыль (64% валовой прибыли для услуг, 34% для продуктов), устойчив в течение 12 лет, привлекая сотни подражателей по более низким ценам, и имеет лояльность и удовлетворение, что приводит к повторным покупкам более чем на 90%. ставки.Цикличность обусловлена ​​сезонностью и сроком службы продукта, а не конкуренцией.


Это распространенное заблуждение об Apple объясняет, почему она по-прежнему оценивается с большой скидкой не только по сравнению с компаниями-аналогами, ориентированными на предоставление услуг (Google, Facebook, Microsoft и Amazon), но и со скидкой по отношению к рынку в целом (S&P 500). ).

Apple с момента своего основания всегда ориентировалась на своих клиентов, а не на свои продукты. Вопросы, которые задает руководство, заключаются в следующем: «Что может сделать компания, чтобы доставить опыт и удовлетворение?», а не «какие продукты компания может создать».

Каждая компания связана своими возможностями, но лучшие компании меняют эти границы, потому что они определяются приоритетами.

Компания, ориентированная на приоритеты, обычно перестраивает свои процессы и ресурсы. Компания, ориентированная на ресурсы или процессы, пересматривает свои приоритеты по мере изменения своих возможностей.

Перемещение между компьютерами, устройствами, программным обеспечением, услугами, розничной торговлей, логистикой и производством означает, что ее нельзя классифицировать как компанию «x», где «x» — это отрасль.Скорее компанию следует классифицировать по набору проблем, которые она стремится решить (например, коммуникации, сообщество, производительность, творчество, благополучие).

Это несоответствие между тем, что, по мнению людей, продает Apple, и тем, что Apple производит, вызывает такое же недоумение, как и когнитивное несоответствие между тем, что продают компании, и тем, что покупают клиенты.

Компании продают объекты или виды деятельности, которые они могут производить или выполнять, но клиенты покупают решения проблем. Легко обмануться тем, что они взаимозаменяемы.

И наоборот, Apple предлагает решения проблем, которые внешние наблюдатели рассматривают, классифицируют, взвешивают и измеряют как объекты или действия. Опять же, легко обмануться, что это одно и то же.

Этот анализ, конечно, применим к любой компании. Здесь я использую Apple в качестве объектива. Это потому, что гораздо проще рассказать эту историю с помощью нарративов и анти-нарративов, которые так широко распространены.

Как изменить свой бизнес и оставаться устойчивым

Как стратегический бизнес-тренер, инновации — это ключевой предмет, который я преподаю и над которым работаю в компаниях моих клиентов.Как только мы оцениваем рынок и текущие сильные и слабые стороны компании, мы ищем новые возможности для бизнеса, которые остаются незамеченными или неиспользованными конкурентами.

Хотя у стартапов много проблем, у них есть роскошь — с чистого листа. Они могут изучить и попытаться построить бизнес на основе практически любой модели и решить любую возможную проблему, которую они видят на рынке. Поскольку у них нет существующего бизнеса или клиентов, они очень мало рискуют и могут пробовать радикальные идеи и идти на большой риск.

Однако существующим компаниям необходимо творчески подходить к изучению новых идей и бизнес-моделей; если они зайдут слишком далеко, они потеряют опору и слишком быстро истощат свои ресурсы. Чтобы успешно внедрять инновации, бизнесу необходимо найти рычаги и опорные точки в существующей модели.

Есть два аспекта, в которых бизнес может внедрять инновации: во-первых, текущие клиенты компании, а во-вторых, текущие продукты и услуги компании. Хотя вы можете внедрять инновации в любую из них, пытаться внедрять инновации в обе сразу чрезвычайно рискованно и не позволяет использовать ваши текущие знания и активы.

1. Найдите новые продукты/услуги для существующих клиентов.

Первый способ, с помощью которого компания может внедрять инновации, заключается в сохранении существующей клиентской базы и поиске новых продуктов или услуг, которые эти люди могут счесть ценными. В этом направлении вы используете свои существующие отношения, но рассматриваете возможность развития новых направлений бизнеса.

В некоторых случаях это могут быть незаметные, но важные изменения. Допустим, вы фитнес-центр, который предлагает уникальные фитнес-программы и занятия, и у вас есть сильная и преданная клиентская база.Хотя этим клиентам не нужны дополнительные занятия фитнесом, им могут понадобиться тренировки по питанию, одежда или услуги по тренировкам на дому. Те же клиенты, но новые продукты и услуги.

В некоторых случаях эти новые направления сильно отличаются. Скажем, вы кадровая компания, которая предоставляет кандидатов для найма компаний. Однако вы видите, что компаниям нужны не только люди, но и обучение и управление проектами. Вы можете разработать онлайн-программы сертификации и тестирования, чтобы помочь вашим клиентам обучать и повышать уровень своего нынешнего персонала.Те же клиенты, но вы решаете другую, более важную задачу.

Хитрость этого подхода заключается в том, чтобы иметь глубокие отношения с клиентами и развивать понимание того, что действительно создает для них ценность. Вам нужно понять более крупные и важные проблемы, с которыми они сталкиваются, а затем найти новые и улучшенные решения, чтобы предложить им.

Если ваш бизнес является транзакционным и не обеспечивает глубокого понимания клиентов и прочных отношений, которые вы могли бы использовать в процессе продаж, этот подход может быть трудным.

2. Найдите новых клиентов для существующих продуктов/услуг.

Второй способ внедрить инновации — взять ваши текущие продукты/услуги и найти для них новый потребительский сегмент или новый рынок. Хотя вам может потребоваться настроить их и/или переупаковать в соответствии с новым сценарием, вы используете свои текущие возможности и решения и находите новые проблемы для решения.

Это может быть так же просто, как просмотр смежных и связанных рынков. Если вы оказываете услуги по уборке офисов, вы можете попробовать продавать их университетам.Если вы предоставляете бухгалтерские услуги ритейлерам, работающим в нескольких магазинах, вы можете попробовать продавать их в сетевые рестораны. Подумайте, у кого еще есть похожие проблемы, для решения которых могут подойти ваши навыки.

Некоторые компании могут добиться больших успехов, используя эту стратегию. Один из моих любимых примеров — компания Gore, которая начала с производства высокотехнологичных тканей, но расширилась и нашла все виды применения своих технологий материалов в медицине, биотехнологии, автомобилестроении и электронике. Они даже выяснили, что их водонепроницаемая ткань Gore-Tex прекрасно работает как зубная нить, которая теперь продается как продукт Oral-B Glide.

Если ваша основная сила связана с услугами и разработкой продуктов, то это может быть более плодотворным подходом к поиску новых способов расширения вашего бизнеса. Чтобы преуспеть в этом подходе, вам нужно исследовать многие предприятия и отрасли в поисках проблем, которые не были решены, но которые также имеют значительную ценность для компаний с деньгами.

Хотя любой из подходов к инновациям может дать хорошие результаты, пытаться использовать оба подхода одновременно крайне сложно. Изменение как ваших клиентов, так и ваших продуктов и услуг лишает вас стабильной ноги, на которую можно было бы опереться.Вы в основном запустите себя в режиме запуска. А с уже существующей компанией, которая будет работать в дополнение к этому, вы сделаете свою жизнь чрезвычайно сложной.

Рост и расширение компании требует разумной стратегии и четкого процесса. Хорошие компании натыкаются на возможности и пользуются ими. Великие компании делают инновации своим основным процессом и вкладывают время, деньги и энергию в поиск новых способов расширения своего присутствия и создаваемой ценности.

Мнения, выраженные здесь Inc.com — собственные обозреватели, а не Inc.com.

4 Альтернативы изменению стратегии вашего малого бизнеса

Если ваш бизнес испытывает трудности, вы можете расценить это как знак того, что вам следует изменить стратегию. Джек Дорси мудро изменил свою платформу подкастов Odeo. Стартапом Дорси стал Twitter — после того, как он задохнулся в тени iTunes как всего лишь еще одной платформы подкастов .

Но повороты не обеспечивают верный путь к успеху. Прежде чем нажать на тормоз и изменить направление, не забудьте подсчитать затраты.



Цена поворота

Затраты на поворот компании могут оказаться значительными. Помните, что поворот означает нечто большее, чем незначительные корректировки и изменения. Это означает пересмотр миссии, стратегии, продукта и многого другого вашей компании.

Но то, что направление отличается, не обязательно делает его правильным. Биотехнологическая компания Contraline планировала создать нехирургический контрацептив для мужчин, но сосредоточилась на продукте для стерилизации собак и кошек.Это было неправильно основано на предполагаемой потребности потребителей, и когда они приступили к продвижению продукта, они обнаружили, что ветеринары были более чем довольны их текущими процедурами.

Хотя Contraline, похоже, снова продвигается вперед с мужской контрацепцией, она потратила три месяца и неисчислимые суммы капитала на разработку нового продукта и новой аудитории.

Мог ли Contraline вообще избежать стресса от разворота? Наверное так. Прежде чем вы направите свою компанию на новый путь, рассмотрите эти альтернативы полномасштабному развороту.

1. Ищите итерацию

Иногда все, что нужно, чтобы вывести компанию на правильный путь, — это итерация продукта. Компьютеры Mac и MacBook от Apple сейчас могут быть ходовым товаром, но вспомните, что многие аналитики предсказывали упадок компании из-за устаревшего оборудования в 80-х и 90-х годах. Apple также добавила новые линейки продуктов, включая iPhone, но ее самым большим достижением стало обновление линейки персональных компьютеров.

Принимайте во внимание не только ваш продукт.Если виновата ваша маркетинговая стратегия, не могли бы вы ее изменить? Например, Axe подверглась резкой критике за гипер-мужскую рекламу, но не перестала изображать свою продукцию мужественной; он просто изменил то, как его реклама определяла мужественность.

2. Создание дочернего бренда

Компания Shelter Insurance была основана в 1940-х годах, в то время, когда страхование было активным рынком, основанным на отношениях. Благодаря Интернету потребители теперь могут напрямую взаимодействовать со страховыми компаниями. Но если бы Shelter отказалась от своей существующей бизнес-модели, она потеряла бы большую часть своей клиентской базы.

Вместо этого Shelter создала дочерний бренд Say Insurance, чтобы обеспечить первый онлайн-опыт. Оба бренда предлагают автострахование, но новый ориентирован на потребителей Millennial и Gen Z. Тактика сработала, позволив материнской компании задействовать устоявшиеся каналы сбыта и одновременно закрепиться на новом, неосвоенном рынке.

Если ваша стандартная модель подходит для одних клиентов, но не подходит для других, спросите, не поможет ли дополнительное предприятие лучше обслуживать второй рынок.По сравнению со стоимостью капитального ремонта вашего основного бренда, дополнительный доход может быть воровством.

3. Перестройте свою компанию

Попытка быть всем для всех — проигрышная стратегия. Если вы боретесь с трудностями из-за того, что отклонились от модели, которая имеет смысл, перестройте себя вокруг нее.

Остерегайтесь, что перестройка часто связана с трудным выбором. Чтобы переориентироваться на свою миссию быть «единственным ближнемагистральным, низкооплачиваемым, высокочастотным перевозчиком в Америке», Southwest Airlines недавно сократила ряд маршрутов.С января этого года перевозчик прекратит предлагать около 20 маршрутов между крупными городами, чтобы освободить самолеты для тех, у кого повышенный спрос.

Прежде чем вкладывать годы работы в опору, оглянитесь назад на миссию вашей компании и ее ценностное предложение. Соответствуете ли вы им с надлежащим уровнем качества и эффективности? Есть ли какие-либо потери, которые можно устранить, чтобы повысить производительность и прибыль?

4. Новое определение Pivot

В исследовании Бостонского университета приняли участие семь компаний, занимающихся производством оборудования для энергетики и экологически чистых технологий.Выяснилось, что эти компании редко совершали драматические и внезапные развороты. Даже когда они считали, что изменение необходимо, фирмы медленно и неуклонно менялись, принимая множество решений. И они постепенно переориентировали свое общее стратегическое направление.

Опрометчивое принятие внезапных изменений может нарушить внутреннюю деятельность вашей компании и поставить под угрозу все ее существование. Даже если ваша существующая стратегия нежизнеспособна, вам не нужно ни копейки включаться.

Разбирайтесь по частям: сначала обратитесь к новой аудитории.Если этого недостаточно, попробуйте новый бренд. И если этот новый бренд не будет хорошо принят, возможно, пришло время разработать другой продукт.

В большинстве случаев нет необходимости сжигать дотла всю работу, которую вы вложили в свою компанию. Попробуйте небольшие изменения, прежде чем переходить к радикальным. Если вам действительно нужен поворот, делайте это обдуманно и в темпе, который может выдержать ваша команда.

Изображение: Depositphotos.com


6 Ситуации, когда пришло время изменить вашу бизнес-модель и ценностное предложение

То, как вы адаптируете свою бизнес-идею к тому, что вы узнали в этой области, имеет решающее значение.В то время как итерации основной идеи довольно просты, поворот к радикально новой бизнес-модели и ценностному предложению является более сложной задачей. Предприниматели и интрапренеры должны реагировать быстро. Чем дольше они ждут, тем более уязвимыми они становятся. Следите за этими 6 ситуациями, которые указывают, когда вам пора изменить направление.

Неудачи, обучение и адаптация — это часть пути, когда вы ищете правильное ценностное предложение и бизнес-модель. На этом этапе вы многократно проверяете гипотезы, лежащие в основе вашей идеи, изучаете рынок/клиентов и совершенствуете свою идею, пока не добьетесь соответствия продукта рынку и бизнес-модели.Есть два типа корректировок, которые вы можете сделать, когда вы находитесь в «поиске»: «итерация» или «поворот». Давайте быстро посмотрим, почему это разные ходы:

В то время как предприниматели и интрапренеры легко реализуют свою идею, им трудно перейти к радикально иной бизнес-модели и ценностному предложению. Неудача в повороте обычно происходит потому, что предприниматель или интрапренер слишком поздно , чтобы убить идею, которую они любят, или слишком медленно, чтобы понять, что необходимы существенные изменения.Крайне важно быстро реагировать, когда вам нужно развернуться.

Я перечислил 6 ситуаций, которые помогут вам определить, когда вам может понадобиться перейти к новой бизнес-модели и ценностному предложению. Будьте начеку, если вы попали в одну из них!

1. Вы не получаете достаточного внимания от клиента, на которого нацелились:

  • Клиент, для которого вы намеревались создать ценность, на самом деле не заботится о проблеме, которую вы пытаетесь решить.Это обычная неудача в новых предприятиях. Работа, проблемы и выгоды, которые вы намереваетесь решить, недостаточно важны для клиентов. Вам нужно сосредоточиться на их критически важных задачах, проблемах и достижениях.
     
  • Вы получаете поддержку клиентов, но вскоре понимаете, что рынок недостаточно велик для выживания вашего бизнеса. Вам нужно предложить что-то, за что небольшая группа готова много платить, или сосредоточиться на более широком пуле платежеспособных клиентов. Вы также можете изменить свою модель, чтобы диверсифицировать свои потоки доходов.
     
  • Вы разговариваете не с тем клиентом: конечный пользователь в восторге от того, что вы предлагаете, но покупатель или лицо, принимающее решения, не убеждены. Как вы можете решить некоторые из наиболее важных задач, проблем и выгод покупателя, чтобы заставить его/ее заплатить?

2. Ваше ценностное предложение не находит отклика у клиентов

  • Ваши клиенты заботятся о работе, проблемах и выгодах, которые вы намереваетесь решить, но вы выбрали неправильные функции продукта.Или ваш продукт недостаточно хорошо решает проблему ваших клиентов. Как вы можете создавать функции, которые максимизируют ценность, которую вы создаете для клиентов?

3. Ваша стратегия приобретения и удержания не обеспечивает роста, на который вы рассчитывали

  • Ваше ценностное предложение блестяще решает задачи, проблемы и выгоды ваших клиентов. Проблема в том, что вы не нашли правильных каналов для контакта с клиентами. Поставьте себя на место своих клиентов, чтобы выяснить, как они узнают о новых продуктах, где они их покупают и как вы можете заставить их вернуться.
     
  • Вы нашли правильные каналы для распространения информации о вашем ценностном предложении и доведения его до клиентов! Но в конечном итоге вы платите за привлечение клиента больше, чем доход, который этот клиент когда-либо принесет вам (затраты на привлечение клиента > пожизненная ценность клиента). Как вы можете играть с цифрами, чтобы снизить затраты на привлечение клиентов или увеличить доходы, которые вы получите от клиентов?

4. Покупатели не готовы платить цену

  • Вы нашли критическую проблему, которую необходимо решить, и клиенты жаждут вашего ценного предложения.К сожалению, они не могут себе этого позволить или не хотят платить за это. Можете ли вы снизить цену? Можете ли вы избавиться от дорогостоящих приятных функций и взимать плату только за то, что наиболее важно для клиентов? Можете ли вы создать новые источники дохода? Можете ли вы охватить дополнительные сегменты клиентов и расширить свой рынок?

5. Вы не можете создать продукт и/или ваши затраты слишком высоки

  • Это очень прямолинейно. Ваше финансовое уравнение неверно: затраты > доходы.Можете ли вы передать некоторые виды деятельности на аутсорсинг и/или найти более дешевые способы производства и реализации вашего ценностного предложения?
     
  • То, что казалось простым на бумаге, оказалось серьезной головной болью. Вы не можете создать продукт, который хотели предложить, из-за отсутствия ресурсов, сложного производственного процесса, медленной технологии и т. д. Можете ли вы решить проблемы, связанные с ключевыми видами деятельности и ресурсами, заменив их или отдав на аутсорсинг?

6. Внешние силы угрожают вашей бизнес-модели

  • Как объясняет Билл Гросс, неправильное время может означать смерть для вашего предприятия.В этом случае уже слишком много конкурентов и отличных продуктов. Или вы слишком рано вышли на рынок, и людям нужно изменить свое поведение, чтобы принять ваше ценностное предложение. Будьте в поиске возможностей для выхода на перспективные рынки, которые скоро испытают сильный рост.

  • Рынок, на который вы выходите, созревает, а продажи снижаются. Другие предприятия пытаются выйти из этого пространства. Выясните, почему продажи снижаются и на что покупатели собираются тратить свои деньги.

  • Законы, политические силы или правильная экономическая инфраструктура не способствуют успеху вашего бизнеса. Как вы можете использовать возможности в вашей текущей среде?

С какими еще ситуациями вы сталкивались, когда вам приходилось разворачиваться? Поделитесь своим опытом!


Доступ к нашей библиотеке ресурсов

Инструменты и ресурсы, упомянутые в этом посте, доступны БЕСПЛАТНО в нашей библиотеке ресурсов.Получите доступ к более чем 30 другим инструментам и ресурсам, которые помогут вам разработать бизнес, который понравится вашим клиентам. Просто создайте учетную запись для доступа.

Замена

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.