руководители поддержки отвечают на вопросы о самом сокровенном

Индекс удовлетворенности клиентов — зыбкая и эфемерная вещь. С одной стороны она позволяет оценить успешность работы команды поддержки, а с другой — не очень понятно, что с этой метрикой делать бизнесу (об этом как-нибудь в другой раз). И тем не менее, пока у нас нет универсального инструмента для оценки всего и сразу, мы продолжаем замерять CSAT (Customer Satisfaction Score), поэтому я решила приоткрыть завесу тайны и рассказать, какие показатели в зависимости от сферы сами руководители считают идеальными, а каких — добиваются на практике.

Зачем это все и для кого

Когда передо мной впервые встала задача поставить адекватную планку собственному отделу поддержки и сказать, что мы будем считать хорошим результатом, от какого показателя мы будем оформлять премию, а какую планку поставим высшей целью, оказалось, что нет никакого универсального мерила и никто не может сказать, что, скажем, для SaaS сервиса 95% это хорошо, а 97% просто супер; а для интернет-магазина 85% — уже счастье. Цифр не знал никто и взять совет было не у кого.

Эмпирическим путем я поставила для себя планку 96% удовлетворенных поддержкой клиентов (SaaS). Все, что выше — премируется. Все, что ниже — должно вызывать тревогу.
И когда у меня появилась возможность сделать пусть и небольшой, но опрос, я поняла, что это обязательно надо сделать. Пусть эти цифры будут прозрачными и снимут лишние вопросы (и синдром самозванца) с тех, кто только начал расставлять ориентиры для своего отдела (или просто сомневается в правильности текущих решений).

Кто участвовал в опросе

Своими данными на условиях анонимности поделились 50 компаний — от банков до офлайн-услуг — и некоторые из них даже разрешили открыто упомянуть их результаты (за что им отдельное спасибо).

Вопроса было всего два: сколько в процентах CSAT по поддержке сейчас и сколько хочется.

Что получилось

85-96%

Текущие показатели

95-100%

Идеал, к которому стремятся

96-100%

Текущие показатели

98-100%

Идеал, к которому стремятся

IT сервисы

76-97%

Текущие показатели

95-99%

Идеал, к которому стремятся

Телеком

70-85%

Текущие показатели

90%

Идеал, к которому стремятся

Веб-сервисы

83-92%

Текущие показатели

90-100%

Идеал, к которому стремятся

Ecom и ритейл

80-90%

Текущие показатели

90-95%

Идеал, к которому стремятся

Офлайн услуги (логистика, перевозки, рестораны)

87-97%

Текущие показатели

95-100%

Идеал, к которому стремятся

75-85%

Текущие показатели

90-95%

Идеал, к которому стремятся

Инсайд

Кликните на логотип, чтобы узнать показатели компании.

Что с этим делать

Мужественно принять и жить дальше. Цифры не оказались новыми или неожиданными: как и думалось до опроса, большинство из нас стремится к отметке в 99% или 100%, но насколько это досягаемо и оправданно — большой вопрос (у меня случился месяц, в котором не было ни одной плохой оценки саппорту, но я считаю это скорее НЕ нормой, потому что ничего идеально и слишком хорошо никогда не бывает).

Планка, которую вы ставите перед своей командой и хотите показывать руководству как символ успеха отдела, должна подбираться индивидуально, с оглядкой на специфику компании/клиентов и обязательно должна быть правдоподобной. Ставить недосягаемое значит демотивировать и себя, и подчиненных.

Пусть этот разброс напомнит вам о том, что делаете вы это в первую очередь для себя и клиентов, а не для красивых цифр для начальства. Пусть 75% или 85% не будут означать провал, потому что это просто повод пересмотреть процессы и прислушаться к клиентам — почему многие из них недовольны?

Примечательно, что совсем низких показателей не нашлось ни у кого из опрошенных. Свалю это все на то, что мои читатели самые клиентоориентированные и все критические дыры у них давно закрыты. Теория правдива, потому что глубоко ниже нормы (50-60%), как правило, бывает у тех, кто только-только начинает внедрять поддержку, и явление это очень временное.

Погрешности и подводные камни

В рамках этого опроса и статьи я обсуждаю только показатели, которые имеют отношение к непосредственной работе поддержки. Это не оценка продукта, не оценка процессов. И это многое усложняет.

Я уже писала о том, что рекомендую разделять метрики как минимум на две: CSAT или CES 2.0 для поддержки и NPS для оценки лояльности в целом.

Первые необходимы руководителю поддержки, чтобы понимать, как работает его команда. Достаточно ли они вежливы, быстро ли клиент находит и получает свой ответ, доволен ли он уровнем обслуживания и чувствует ли себя комфортно. Чтобы получить эту цифру без примесей, важно ставить правильные вопросы в правильном месте. Например, спрашивать, как клиент оценит работу службы поддержки или диалог с оператором сразу после того, как этот диалог состоялся. Если в формулировке допустить двоякость, метрика будет не чистой: клиент будет оценивать не только поддержку, но и продукт (ставлю 3 балла из 10, потому что Иван ответил хорошо, но у меня ничего не работало целый час). А это как раз должно замеряться в NPS (насколько клиент удовлетворен продуктом и насколько велик шанс того, что он его кому-то порекомендует и не сгорит при этом от стыда).

CSAT по своей сути почти бесполезен для бизнеса. Вы видите, что клиент лоялен к отделу поддержки и доволен им, но продукт ему не нравится, а это значит, что даже при показателе 99% вы будете терять клиентов, не узнав их настоящей боли.

Важные напоминания, без которых статья будет неполной

Подвести черту хочется не столько под цифрами, сколько под тем, что за ними кроется. Даже если вы достигли заветной отметки в 99% и думаете, что выше уже не будет, жалобы и недовольства по-прежнему где-то есть, поэтому важно заботиться не только о показателях в целом, но и о частностях:

1. Обрабатывайте все плохие отзывы — автоматически и вручную. Настройте триггерную отправку вопросов (продуманных, эффективных) о том, что случилось, если клиент не оставил комментария к оценке, или свяжитесь с ним лично, если у вас не большой поток обращений.

2. Хорошие — вопреки логике — обрабатывайте еще усиленнее и тут уже точно лично: не поленитесь поблагодарить клиента за хороший развернутый отзыв и он продолжит делать это хотя бы для того, чтобы оправдать ваши ожидания, и перенесет часть лояльности на сам бренд.

3. Следите за процентом клиентов, которые вообще дают обратную связь — чем их больше, тем вы информированнее. Изменение формулировки, шкалы или картинок может дать прирост в 5-10% (в целом другие опросы коллег по цеху показали, что примерно 20-25% из опрошенных клиентов отвечают за запрос оценки).

4. Смотрите отчеты по CSAT в контексте того, что происходит с продуктом. Так вы сможете выявить точную корреляции между, например, неполадками и тем, как начинают себя чувствовать клиенты (спойлер очевидный: в недели, на которые пришлось много багов или сбоев, процент удовлетворенных поддержкой клиентов тоже падает). Это поможет в прогнозировании и понимании механизмов изнутри.

5. Вырезайте из отчетов оценку продукта, а не поддержки, это позволит сделать метрику прозрачной для операторов (без обиженных «ну он же не мной недоволен, а рекламой!») и точечной — продукт замеряете отдельно. Если комментария к отзыву нет, а вы считаете его необоснованным, я бы рекомендовала все-таки оставить его в статистике поддержки, потому что вырезать надо только то, где клиент четко дал понять, что оценка не относится к клиентскому сервису.

[ИНТЕРВЬЮ] Секреты успеха саппорта «Рокетбанка»: мемы, Дота, любовь

CSAT, CES, NPS: какие метрики использовать для оценки работы поддержки

In-App vs E-mail: как получать в два раза больше обратной связи от клиентов

CSAT, CES, NPS: какие метрики использовать для оценки работы поддержки

Удовлетворенность клиентов выше отраслевого стандарта и рост интереса заказчиков к IT-решениям | Экономика

С января по апрель 2022 года специалистами проектного офиса центра коммуникаций VOXYS было проведено ежегодное исследование удовлетворенности клиентов оказываемыми компанией услугами.

Как и в аналогичный период прошлого года, в качестве метода исследования использовался CSAT-опрос клиентов. CSAT — Customer Satisfaction Score — индекс удовлетворенности клиентов компании оказываемыми услугами, оценивающий клиентский опыт на конкретном взаимодействии, интегративный количественный показатель качества работы сотрудников компании на всех уровнях.

Согласно международному отраслевому  стандарту управления качеством СОРС 4.2. для контакт-центров целевое значение по удовлетворенности клиентов определено в 80% по 5-ти бальной шкале (CSAT 80%). В исследовании проектного офиса VOXYS для оценки используется 10-ти бальная шкала, соответственно, целевое значение показателя составляет 8,0.

Ирина Евстратова, директор клиентского сервиса VOXYS: «Сводный индекс CSAT в 2021 году составил 8,6 что на 0,6 выше отраслевого стандарта СОРС 4.2. Целью CSAT-исследования в 2022 году было в том числе отразить эффективность проведенной за год работы по учету пожеланий и повышению степени удовлетворенности заказчиков».

В этом году в анкетировании приняли участие 130 представителей компаний, взаимодействующих с VOXYS в рамках коммуникационных проектов в сфере розничной торговли, финансового и страхового сектора, транспортной отрасли, сферы здравоохранения и HoReCa.

В результате обработки полученных от клиентов анкетных данных сводный индекс CSAT составил 8,8. Полученный показатель на 0,8 превышает отраслевой стандарт СОРС 4.2., а также на 0,2 лучше аналогичного показателя, полученного по результатам исследования удовлетворенности клиентов VOXYS в 2021 году.

В этом году в CSAT-анкету были также включены вопросы, призванные определить услуги и сервисы, наиболее интересные заказчикам для потенциальной реализации. Наиболее потенциально востребованной стала активность в невербальных каналах коммуникации: 33,1% респондентов проявляют интерес к усилению присутствия и развитию функционала клиентского сервиса в мессенджерах, социальных сетях и чатах; 29,2% отмечают необходимость внедрения речевой аналитики; 26,9% видят потенциал в разработке и интеграции чат-ботов, 24,6% проявляют интерес к автоматизации и роботизации функционала аутсорсингового контакт-центра. При этом 45,4% респондентов отметили, что текущий набор сервисов полностью покрывает потребности.

«Результаты опроса показывают явный интерес заказчиков к интеграции IT-решений в архитектуру реализуемых нами коммуникационных проектов. Мы ожидаем активизацию запросов на внедрение программного обеспечения собственной разработки, призванного автоматизировать весь цикл коммуникационного взаимодействия заказчика с клиентами, в том числе решать задачи по роботизации коммуникаций с клиентами на основе технологий синтеза-анализа письменной и устной речи», — отметила директор VOXYS Юлия Молчанова.

Ивана Бакеро — Тухлые помидоры

Фильмы с самым высоким рейтингом

Лабиринт Пана Черная пятница Обратная связь

Новая дочь

Фото

Просмотреть все фотографии

Перейти к цитатам

Фильмография

Фильмы

	Кредит
65%	39%	Черная пятница	Марни (Персонаж)	—	2021
64%	51%	Обратная связь	Клэр (персонаж)	—	2019
Пока нет оценок	Пока нет оценок	сестра моя	Аврора (Персонаж)	—	2017
Пока нет оценок	Пока нет оценок	Гело	Катарина / Джоана (Персонаж)	—	2016
Пока нет оценок	39%	Клуб неудачников	Мери (Персонаж)	—	2014
Пока нет оценок	15%	Другой я	Кейли (Персонаж)	—	2013
33%	24%	Новая дочь	Луиза Джеймс (персонаж)	—	2009
Пока нет оценок	50%	Жена анархиста	Палома (Персонаж)	—	2008
95%	91%	Лабиринт Пана	Офелия (Персонаж)	37,6 млн долларов	2006
Пока нет оценок	Пока нет оценок	Рождественская сказка	Мони (персонаж)	—	2005
Пока нет оценок	65%	6 фильмов, которые не дадут вам уснуть: Рождественская сказка	Мони (персонаж)	—	2005
Пока нет оценок	38%	Охотник на оборотней: Легенда о Романанте	Ана (Персонаж)	—	2004
Пока нет оценок	8%	Ротвейлер	Эсперанса (Персонаж)	—	2004

ТВ

	Кредит
Пока нет оценок	Пока нет оценок	Открытое море	Ева Вильянуэва (Персонаж)	2019-2020
79%	80%	Хроники Шаннары	Эретрия (Персонаж)	2016-2017 гг.

Magic «Labyrinth» облегчает вывод «LOTR» · The Badger Herald

В одной версии «Спящей красавицы» принцесса в коме просыпается в родах с близнецами. Что еще более странно, она не была беременна, когда заснула. В оригинальной «Рапунцель» пойманная в ловушку принцесса и ее спаситель занимаются добрачным сексом, что приводит к беременности. А в одной из первых версий «Красной шапочки» история заканчивается тем, что волк лакомится маленькой героиней.

Эти примеры показывают, что сказки изначально предназначались для взрослых, чтобы развлекать их ужасными, кровавыми и другими неприятными историями. Сценарист и режиссер Гильермо дель Торо создает еще одну взрослую сказку с дико образным, зрелищным и, не говоря уже о леденящем кровь, «Лабиринте Фавна».

Ярлык «сказка» может оттолкнуть некоторых людей, хотя на самом деле фильм — это гораздо больше. Это частично фэнтези, частично фильм ужасов, частично драма и частично политический и военный фильм. Это далеко не детская сказка на ночь; показ ваших детей в этом фильме, скорее всего, оставит у них на всю жизнь шрамы с интенсивным графическим насилием и военными сражениями. Других может отпугнуть тот факт, что фильм требует от них прочтения. Да, есть субтитры, но для этого не требуется ничего выше уровня чтения третьего класса. Если зрители смогут преодолеть свою ограниченность, путешествие по «Лабиринту» станет одним из лучших моментов, которые они когда-либо видели в кино.

В 1944 году, после окончания Гражданской войны в Испании, юная Офелия (Ивана Бакеро) отправляется со своей беременной матерью в красивую испанскую сельскую местность, чтобы жить с новым военным мужем своей матери, капитаном Видалем (Серхи Лопес). Этот новый мужчина в жизни Офелии настолько далек от отцовской фигуры, насколько это возможно. Все монстры в книгах сказок Офелии не могли сравниться с угрозой и бесчеловечностью, которыми обладает Видаль. То, что он делает с пустой стеклянной бутылкой, — одна из самых тревожных сцен за последнее время.

Видаль и его люди работают в лесу, подавляя силы, которые все еще сопротивляются недавно установленному фашистскому режиму, не подозревая, что его домработница и врач работают на партизан. Пока новый отец Офелии убивает партизан, она убегает в мир фей, фавнов, монстров и волшебных королевств, чтобы оставить позади унылость реального мира.

В близлежащем лесу Офелия находит лабиринт, охраняемый Паном (которого играет единственный американский актер в фильме, Дуг Джонс), мистическим древовидным сатиром. Пан сообщает Офелии, что она на самом деле давно потерянная волшебная принцесса, которая должна вернуться в свой законный мир, но, конечно же, ей сначала нужно пройти три испытания, чтобы проявить себя. Все эти испытания — лишь способ для Офелии подготовиться к встрече с мрачной реальностью и окончанием детства в душераздирающем, горько-сладком финале.

Как только девушка начинает жить в своем мире фантазий, она сталкивается с некоторыми поистине удивительными достопримечательностями. Режиссер дель Торо без особых усилий создает потрясающие визуальные эффекты, чтобы сделать фантастический мир еще более ужасающим и прекрасным. Пугающий Бледный Человек, пожиратель младенцев, чьи глаза-жуки находятся на ладонях, и сам Пан — это действительно зрелище. Благодаря использованию великолепных протезов и компьютерных эффектов волшебные существа в фильме кажутся слишком реальными.

Какими бы творческими ни были визуальные эффекты, они отходят на второй план по сравнению с великолепной игрой актеров. Бакеро прекрасен в роли Офелии; она привносит в персонаж много невинности, и было бы ошибкой избегать сопереживания ее персонажу. Лопес отлично справляется с ролью злого капитана Видаля. Там, где другие актеры могли бы переборщить с угрозой персонажа, он тонко обыгрывает злобу. Эта тонкость делает его еще более устрашающим. В то же время Лопес действительно привносит в Видаля определенную индивидуальность, которая часто скрыта под его фашистской идеологией.

Лучшее исполнение в фильме, однако, принадлежит Дугу Джонсу в роли Бледного Человека и Пана. Несмотря на тяжелые протезы, Джонс двигается невероятно плавно и всегда кажется настоящим существом. Если бы фавны были настоящими, они бы двигались именно так. Джонс также передает широкий спектр выражений, даже со всем макияжем. Взмахом одной руки Пан становится еще страшнее.

Своим «Лабиринтом Фавна» дель Торо доказывает, что он один из самых разносторонних режиссеров современности. Он может создать несколько забавных голливудских фильмов, таких как «Хеллбой» и «Блэйд 2», и в то же время снимать более личные фильмы, такие как «Хребет дьявола». В целом, дель Торо может сделать свой шедевр с «Лабиринтом Фавна». Большинство режиссеров сегодня должны опустить голову от стыда, поскольку немногие могут снять фильм, который работает на столь многих уровнях, радует даже самых сопротивляющихся зрителей и остается личным проектом режиссера. Немногие могли сделать фильм ужасов таким же ужасающим и извращенным. Немногие могли сделать драму такой же болезненной и захватывающей. Если бы все режиссеры соответствовали высоким стандартам дель Торо, все фильмы стоили бы 8 долларов за билет.