Как поменять гофру на глушителе без сварки: Замена гофры глушителя автомобиля своими руками

Содержание

Замена гофры глушителя автомобиля своими руками

Эластичное соединение в конструкции выхлопной системы необходимо для гашения вибраций, колебаний, возникающих при работе двигателя и движении автомобиля. Если гофро-элемент не предусмотрен конструктивно, вибрации негативно влияют на фланцевые соединения элементов выхлопного тракта, приводят к трещинам выхлопного коллектора, приемной трубы. Замена гофры глушителя необходима при ее разрушении, о чем говорит характерный звук прорывающихся выхлопных газов. Поговорим не только о том, как поменять гофру своими руками, но и как правильно выбрать гибкое соединение по диаметру, длине и конструкции оплетки.

ВЫБОР РАЗМЕРА

Для замены необходимо знать всего 2 параметры: диаметр посадочного отверстия и длину гофры. Внутренний диаметр отверстия должен соответствовать внешнему диаметру приемной трубы. При правильной замене гофра одевается на трубу с обеих сторон и обваривается. Часто при замене старую гофру отрезают за сварным швом, уменьшая при этом длину частей приемной трубы. Чтобы общая длина трубы не изменилась, новую гофру приваривают встык. Выбор гофры немного большей длины позволит при очередной замене не привариваться к старому сварному шву. Ниже представлены основные типоразмеры гофр глушителя, где первое число – внутренний диаметр посадочного отверстия, а второе – длина.

40×100	40×150	40×200	40×230	40×260	40×280
45×100	45×150	45×200	45×230	45×260	45×280	45×320
50×100	50×120	50×150	50×200	50×230	50×250	50×280	50×320
55×100	55×150	55×200	55×230	55×250	55×280	55×320
60×100	60×150	60×200	60×230	60×250	60×280
64×100	64×150	64×200	64×230	64×250	64×280

ВЫБИРАЕМ ПРОИЗВОДИТЕЛЯ

Преобладающее большинство гофр на рынке можно разделить на 3 вида конструкции.

Трехслойные с основой в виде гофрированной трубки. Верхняя оплетка – привычное плетение из нержавеющей проволоки, а вот внутренний слой – гибкий металлический рукав. Металлорукав снижает температуру гофрированной трубки и защищает от прямого контакта с выхлопными газами. Ходят такие гофры глушителя действительно долго, но для их сжатия и растяжения необходима немалая нагрузка. Из-за плотной компенсации вибрации от двигателя интенсивней передаются на резиновые демпферы выхлопной системы и кузов автомобиля. Приверженцами такого типа конструкции являются компании «Interlock», «Bosal».

Трехслойные с основой в виде гофрированной трубки, но без металлорукава внутри. Вместо него трубку защищает оплетка из нержавеющей проволоки. Такие гофры глушителя более эластичный, но имеют немного меньший ресурс. Среди известных производителей можно выделить фирму «Innerbraid».

Трехслойные с внешней сеткой характерного плетения. Основа – гофрированная трубка, которая с внутренней части защищена металлорукавом. Заполнила рынок гофрами такого типа фирма «Hydra». Высокую цену производитель оправдывает стойкой к коррозии и высоким температурам нержавейкой марки AISI 304 и хорошей эластичностью.

КАК ЗАМЕНИТЬ СВОИМИ РУКАМИ?

Перед снятием приемной трубы (штанов) очистите болты, гайки от грязи и смочите проникающим ключом. От постоянного перепада температур резьбовые соединения выхлопной системы автомобиля прикипают сильнее обычного. Чтобы не получить ожоги, дайте двигателю остыть перед началом замены.

Демонтируйте навесные агрегаты, мешающие доступу к болтам крепления приемной трубы к выпускному коллектору.
Отсоедините разъем лямбда-зонда либо выкрутите его до снятия «штанов» с автомобиля.
Открутите фланцевые соединения выхлопной трубы.

Маркером или мелом на «штанах» вблизи прилегания старой гофры поставьте две соосные отметки. Еще две параллельные отметки необходимы для контроля общее длины после установки новой гофры. На деталях несложной формы этого вполне достаточно для того, чтобы после замены все элементы выхлопной системы стали на свои места без натяга и отклонений.

Отрежьте старую гофру глушителя. Рез должен быть максимально ровным.
Зачистите болгаркой приемную трубу в месте будущего сварного шва. Нелишним будет зачистить небольшой участок для подключения массы сварочного аппарата.
Выставьте новую гофру, сохранив соосность и расстояние между параллельными метками.
Сделайте несколько прихваток, после чего обварите место стыка по кругу. Сварной шов должен быть качественным, чтобы исключить прорыв выхлопных газов. Металл толстостенный, поэтому смело варить можно как сварочным инвертором, так и полуавтоматом.

ХИТРОСТИ ЗАМЕНЫ

Больше всего трудностей возникает с установкой новой гофры в «штаны» сложной формы. Рекомендуем изготовить фиксирующую рамку, чтобы не нарушить взаимное расположение частей приемной трубы после вырезания старого эластичного соединения. Приварить рамку необходимо до удаления старой гофры. Изготовить продемонстрированный на видео А-образный фиксатор можно из арматуры, уголков, труб или профиля. Важна лишь жесткость конструкции.

Раскаленные окалины, разлетающиеся в стороны при сварке, легко повреждают внешнюю оплетку из проволоки. Новую деталь перед привариванием рекомендуем обвернуть смоченной в воде тряпкой.

Нанесите высокотемпературный герметик для выхлопных систем, если неуверены в качестве сварного шва. Предварительно необходимо зачистить шов щеткой по металлу и постараться удалить из раковин шлак, который остается при сваривании электродами. Обезжирьте поверхность акриловым растворителем и обильно замажьте сварной шов герметиком. Для застывания составу необходимо порядка 30 минут, после чего выхлопная система готова к сборке.

МОЖНО ЛИ ПОМЕНЯТЬ БЕЗ СНЯТИЯ «ШТАНОВ» С АВТО?

Замена гофры глушителя без снятия приемной трубы с автомобиля возможна только в том случае, если возле эластичного соединения достаточно места для работы болгаркой и сварочным инвертором. Из-за ограниченного доступа вы, скорее всего, не сможете УШМ качественно зачистить края трубы, если отрежете старую гофру ровно по сварному шву. В таком случае рекомендуем выбрать гофру большей длины, а старую отрезать с небольшим запасом. На видео показано, как быстро заменить гофру без снятия «штанов» с автомобиля.

Перед сварочными работы снимите минусовую клемму АКБ.

ОДНА ИЗ ПРИЧИН БОЛЬШОГО РАСХОДА ТОПЛИВА

Основные симптомы прогоревшей гофры глушителя:

сифонищий звук из-под днища автомобиля при повышении оборотов двигателя;
запах выхлопных газов в салоне при стоянке и движении с малой скоростью.

Если кислородный датчик установлен после гофры, то первым признаком нарушения герметичности станет повышенный расход топлива. Причина в добавочном воздухе, который попадет в выпускной тракт через негерметичность. Лямбда-зонд улавливает повышение концентрации кислорода, заставляя ЭБУ двигателя увеличивать порцию подаваемого топлива.

При замене обязательно обратите внимание на характер повреждения. Возможно, гофра глушителя разрушилась из-за неправильного крепления выхлопной системы и слишком малого расстояния до земли. Пропускная способность установленного за гофрой катализатора влияет на температуру выпускного тракта. В выхлопной системе до забитого каталитического нейтрализатора повышается температура и увеличивается давление газов. Уменьшение срока службы гофры глушителя в таком случае вполне прогнозируемо.

Как правильно заменить гофру глушителя? Советы и видео

Всем привет! Сегодня мы объясним, как правильно заменить гофру глушителя своими руками. Чаще всего неисправность и выход из строя гофры на выхлопной системе проявляется в резком изменении звука работы двигателя автомобиля. Если причина рычания именно в гофре? Значит поврежден сам гофрированный патрубок или изношена защитная оплетка. Поэтому образовался прогар гофры глушителя.

Что делать? Купить новую гофру глушителя и установить у профессионалов Гофра глушителя (Автосервис Москва), либо поработать в гараже своими руками.

Выбираем гофру глушителя

Как выбрать гофру, какая будет подходить именно вашей марке автомобиля? Самым простым способом будет заказать или сразу купить точно такую же. А если вы не помните параметры? Тогда при подборе необходимо знать установочный диаметр гофры, также ее длину.

Гофры бывают двух типов:

которые работают на сжатие, установлены вертикально сразу под выпускным коллектором, при работе сжимаются и разжимаются;
которые работают на изгиб, установлены горизонтально, обычно между катализатором и приемной трубой, иногда между глушителем и резонатором.

Вы определили тип и размер гофры и купили? Рекомендуем ехать на ближайшее СТО и узнать стоимость работы, чтобы приварить профессионально гофру на глушитель. Или сделайте эту работу по установке своими руками, если вы уверены в своих навыках и решили сэкономить. Как выполнить эту работу?

Замена гофры глушителя своими руками

Для этого у вас должна быть «болгарка» и, конечно же, сварочный аппарат. Умеете работать с этими инструментами, был опыт? Всегда гофра глушителя устанавливается внахлест на трубу выхлопной системы. Вам необходимо сначала убрать старую и прогоревшую гофру. Как правильно заменить гофру глушителя?

Замена гофры глушителя пошагово:

демонтаж коллекторной или приемной трубы на том участке выхлопа, куда будет установлена новая гофра;
демонтаж старой гофры. Удалите старый сварной шов аккуратно, чтобы не повредить трубу выхлопа. Удалите старую гофру болгаркой или зубилом;
если у вас гофра глушителя с запасом длины? Тогда можете просто срезать трубу болгаркой на месте сварного шва. И снять старую гофру;
установить новую гофру и прихватить ее сваркой;
обварить сваркой так, чтобы получилось качественное герметичное соединение;
установить на место. Проследите, чтобы гофра не находилась под нагрузкой в сжатии или с изгибом.

Замена гофры глушителя своими руками не покажется слишком сложной работой, если вы сможете самостоятельно демонтировать и правильно установить на место части выхлопной системы, где установится гофра. Ну и конечно же — владение сварочным аппаратом должно быть.

На что обратить внимание

Перед тем, как устанавливать новую гофру что учесть? Попытайтесь понять причину поломки старой гофры.

Когда старая деталь вышла из строя из-за того, что на нее шла большая нагрузка, а она не выдержала. Тогда эту неисправность следует устранить в автомобиле. Иначе та же участь и постигнет новую гофру.

Например, при изношенной подушке двигателя, когда растянуты резиновые крепежные элементы глушителя. Нагрузка на гофру увеличена, и она вполне может сломаться и прогореть из-за того, что работает в непредусмотренном режиме по ее функциональными возможностями.

Как правильно заменить гофру глушителя видео

Удачи всем!

Выхлопные системы
+7 (495) 142-09-55
http://замена-гофры-глушителя.москва
г.Москва

Понравилась статья? Поделись с друзьями в соц.сетях!

Как заменить гофру глушителя?

Замена гофры глушителя производится для поддержания важной системы транспортного средства в исправном состоянии

Глушитель является одной из важнейших деталей, входящих в единую и цельную систему выпуска отработанных газов. Основное предназначение этого узла – обеспечить доведение уровня шума, образующегося при работе мотора, до приемлемых параметров и утвержденных государственных стандартов. Это достигается посредством снижения звуковой энергии газов, выводящихся из двигателя, за счет наложения набегающей звуковой волны на отраженную от стенки глушителя.

Общее описание глушителя

Изделие имеет продолговатую овальную форму, внутри стального корпуса изготовлены специальные перегородки и камеры, которые задерживают потоки раскаленных выхлопных газов, снижая их энергию, температуру и пульсацию.

В единой системе вывода отработанных газов место глушителя – после катализатора (для бензиновых двигателей) или сажевого фильтра (для силовых агрегатов, работающих на дизельном топливе). Как правило, на современных автомобилях устанавливают два отдельно расположенных вида глушителей:

Резонатор. Здесь происходит грубое принудительное подавление шума, образующегося в процессе работы ДВС и сжигания топлива. Здесь же происходит относительная стабилизация потока отводящихся от цилиндров через выпускной коллектор отработанных газов.
Основной корпус. Здесь происходит окончательное подавление шумов и направление медленного потока выхлопных газов из системы наружу.

Гофра глушителя – что это такое?

По внешнему виду гофра, одна из деталей выхлопной системы, представляет собой гибкую, эластичную трубку, поверх который нанесена металлическая сетка со сложным, состоящим из множества слоев переплетов. Место установки детали – между выпускной трубой двигателя и приемной трубой, присоединенной к глушителю. Конструкция днища автомобиля такова, что именно гофра оказывается менее всего защищенной. Это приводит к частым повреждениям детали при наезде на какие-либо препятствия. Если такое повреждение получено или деталь выработала установленный эксплуатационный ресурс, то ее необходимо заменить Дальнейшую эксплуатацию автомобиля с неисправной (поврежденной) гофрой продолжать нельзя.

Назначение детали

Основное предназначение гофры глушителя – обеспечение зашиты всех основных узлов и деталей выхлопной системы от разрушающей вибрации. Такая вибрация возникает во время работы двигателя, она сопровождает автомобиль на ходу и может нанести существенный вред не только самой выхлопной системе, но и негативно отразиться на работе двигателя.

Все основные нагрузки, которые выпадают на выхлопную систему, принимает на себя именно гофра глушителя. Именно по этой причине она чаще других деталей выходит из строя. Но заменить ее легче и проще, а самое главное – дешевле, по сравнению с коллектором, катализатором, резонатором или корпусом глушителя.

Замена гофры глушителя

Эластичная гофра сконструирована так, что при повреждении, разрыве, не ремонтируется, а подлежит замене целиком. При выявлении неисправности гофры, в первую очередь необходимо обратить внимание на состояние катализатора, его исправность. Очень часто оба элемента системы выходят из строя одновременно.

Саму замену гофры рекомендуется выполнять в сервисных центрах, это предохранит автовладельца от возможных повреждений системы выхлопа, нарушения герметичности и т.п.

Замена гофры практически выполняется в такой последовательности:

автомобиль вывешивается на подъемнике, надежно стопорится;
от аккумулятора отсоединяется плюсовая клемма;
при помощи болгарки, с соблюдением всех необходимых мер предосторожности, спиливается гофра;
на освободившееся место устанавливается новая деталь, производится сварка;
заключительный этап – проверка герметичности, тщательная обработка сварных швов.

Теоретически, замену гофры глушителя можно выполнить самостоятельно, но только при наличии опыта, а также – профессионального инструмента.Во всех остальных случаях лучше эту работу доверить профессионалам.

Подведем итог

Каждый автомобилист должен очень внимательно относиться к исправному состоянию гофры, а при малейших признаках неисправности, принимать меры по ремонту и восстановлению работоспособности детали и всей системы выхлопа в целом.

Почему гофра глушителя очень важный элемент в выхлопной системе автомобиля?

Громкий звук, сопровождающий автомобиль, не всегда свидетельствует о том, что он является гоночным или нашпигованный тюнингом. Если гофра на глушителе отсутствует или сломалась, то о приближении машины «гул» оповестит издалека.

Зачем нужна гофра?

Гофра глушителя – одна из главных составляющих выхлопной системы, выступающая в качестве эластичной комбинации между глушителем и мотором автомобиля.

Синонимы: гибкое соединение, компенсатор вибрации, гофро-элемент.

Гофру на глушитель также можно назвать предохранителем, защищающим выхлопную систему и, непосредственно, глушитель. Обычно гофра устанавливается в приемной трубе либо в другой зоне, в которой свойственно возникновение повышенной вибрации. В задачи гофры на глушитель входит:

Приглушение колебаний, исходящих от мотора к глушителю, способствующих преждевременному его разрушению;
Компенсация вибрации в момент старта автомобиля;

Быть эластичным соединительным элементом в выхлопной системе.

По внешним показателям гофры на глушитель, можно сказать, идентичны друг другу, за исключением диаметра. Однако, на самом деле, они делятся на несколько видов:

Двухслойные;
Трехслойные;
С двойной усиленной оплеткой;
С тройной усиленной оплеткой.

Долговечность и качество выполнений функций гофры зависит именно от вышеуказанных показателей. Каждая из рассмотренных разновидностей имеет свое предназначение. К примеру, гофра с двойной оплеткой – для бензиновых двигателей, а с тройной – для бензиновых и дизельных. Целостность текстуры гофры влияет на способность недопущения проникновению отработанных газов в салон машины в период езды.

Что произойдет, если гофра глушителя придет в непригодное состояние?

Для гофры поломка – это естественно, поскольку, она находится в одной из самых агрессивных зон автомобиля. Гофра глушителя постоянно подвергается контакту с вредоносными элементами и явлениями. Кроме того, на нее возложено слишком много задач, соответственно, она выполняет активную функцию.

На состояние гофры влияют не только удары, которые она получает при езде, но и другие явление, например:

Неправильный демонтаж глушителя;
Забитый катализатор;
Неисправность коробки передач;
Проблемы с подушками двигателя;
Топливо низкого качества.

Разумеется, что качество самой гофры и других запчастей влияют на функциональные возможности гофры и на длительность срока ее службы. Поэтому, первым делом, при выборе гофры, следует обращать внимание на материал, из которого она изготовлена. Обычно в производстве гофры используется черная и алюминизированная сталь.

Черная сталь по многим причинам не продается в европейских странах и Америке. Да, и отечественные прилавки не слишком ею завалены. А, вот, алюминизированная сталь, невзирая на более высокую стоимость, более привлекательна для авторынков и автолюбителей, соответственно. Преимущество алюминизированной стали заключается в ее высоком качестве, которое объясняется стойкостью перед температурными перепадами и перед механическими воздействиями.Если вдруг сломалась гофра, то что-то чинить – уже нет смысла.

Только полная ее замена способна реабилитировать ситуацию, которая характеризуется повышенным расходом топлива и проникновением выхлопных газов в салон. А современные автомобили при неисправной гофре или ее отсутствии могут терять свою мощность, поскольку, нарушается работоспособность датчика кислорода.

К замене гофры нужно относиться серьезно так, как халатное отношение способно привести и к более значительным поломкам, устранение чего обойдется во много раз дороже замены одной гофры.

Ведущие изменения: почему попытки трансформации терпят неудачу

Вкратце об идее

За последнее десятилетие я наблюдал, как более 100 компаний пытались превратить себя в значительно лучших конкурентов. В их число входят крупные организации (Ford) и небольшие (Landmark Communications), компании, базирующиеся в Соединенных Штатах (General Motors) и в других местах (British Airways), корпорации, которые стояли на коленях (Eastern Airlines), и компании, которые хорошо зарабатывали деньги (Bristol-Myers Squibb).Эти усилия прошли под разными знаменами: полное управление качеством, реинжиниринг, правильный подбор размеров, реструктуризация, культурные изменения и реорганизация. Но почти во всех случаях основная цель была одна и та же: внести фундаментальные изменения в методы ведения бизнеса, чтобы помочь справиться с новой, более сложной рыночной средой.

Некоторые из этих корпоративных изменений были очень успешными. Некоторые из них закончились полным провалом. Большинство из них находятся где-то посередине, с явным наклоном к нижнему краю шкалы.Уроки, которые можно извлечь, интересны и, вероятно, будут актуальны для еще большего числа организаций в условиях все более конкурентной деловой среды в ближайшее десятилетие.

Самый общий урок, который можно извлечь из более успешных случаев, заключается в том, что процесс изменений проходит через серию этапов, которые в целом обычно требуют значительного времени. Пропуск шагов создает только иллюзию скорости и никогда не дает удовлетворительного результата. Второй очень общий урок состоит в том, что критические ошибки на любой из фаз могут иметь разрушительные последствия, замедляя темп и сводя на нет с трудом достигнутые успехи.Возможно, из-за того, что у нас относительно небольшой опыт обновления организаций, даже очень способные люди часто допускают хотя бы одну большую ошибку.

Ошибка № 1: Отсутствие достаточного ощущения срочности

Наиболее успешные попытки изменений начинаются, когда некоторые люди или группы начинают пристально следить за конкурентной ситуацией компании, ее положением на рынке, технологическими тенденциями и финансовыми показателями. Они сосредотачиваются на потенциальном падении доходов по истечении срока действия важного патента, пятилетней тенденции к снижению маржи в основном бизнесе или развивающемся рынке, который, похоже, все игнорируют.Затем они находят способы широко и драматично передавать эту информацию, особенно в отношении кризисов, потенциальных кризисов или больших возможностей, которые очень своевременны. Этот первый шаг очень важен, потому что только запуск программы трансформации требует активного сотрудничества многих людей. Без мотивации люди не помогут, и усилия никуда не денутся.

По сравнению с другими этапами процесса изменения, первый этап может показаться простым. Нет. Более 50% компаний, за которыми я наблюдал, терпят неудачу на этом первом этапе.Каковы причины этой неудачи? Иногда руководители недооценивают, насколько сложно вывести людей из зоны комфорта. Иногда они сильно переоценивают свои успехи в срочном порядке. Иногда им не хватает терпения: «Довольно подготовительных мероприятий; давай займемся этим. Во многих случаях руководители становятся парализованными из-за обратных возможностей. Они беспокоятся, что сотрудники с большим стажем станут защищаться, что моральный дух упадет, что события выйдут из-под контроля, что краткосрочные результаты бизнеса окажутся под угрозой, что акции упадут и что их обвинят в создании кризиса.

Парализованное высшее руководство часто возникает из-за слишком большого количества менеджеров и недостатка лидеров. Задача руководства заключается в минимизации рисков и поддержании работоспособности существующей системы. Изменения по определению требуют создания новой системы, которая, в свою очередь, всегда требует лидерства. Первый этап процесса обновления обычно заканчивается в никуда, пока достаточное количество настоящих лидеров не будет продвинуто или назначено на руководящие должности.

Преобразования часто начинаются и начинаются хорошо, когда в организации появляется новый руководитель, который является хорошим лидером и видит необходимость в серьезных изменениях.Если целью обновления является вся компания, главный исполнительный директор играет ключевую роль. Если в подразделении необходимы изменения, ключевую роль играет генеральный менеджер подразделения. Когда эти люди не являются новыми лидерами, великими лидерами или сменой чемпионов, первая фаза может стать огромной проблемой.

Плохие бизнес-результаты — это одновременно и благословение, и проклятие на первом этапе. С другой стороны, потеря денег привлекает внимание людей. Но это также дает меньше места для маневрирования. При хороших бизнес-результатах все наоборот: убедить людей в необходимости изменений намного сложнее, но у вас есть больше ресурсов, чтобы помочь внести изменения.

Но независимо от того, является ли отправной точкой хорошие результаты или плохие, в более успешных случаях, свидетелем которых я был, отдельный человек или группа всегда способствует откровенному обсуждению потенциально неприятных фактов: о новой конкуренции, сокращении маржи, уменьшении доли рынка, неизменной прибыли, отсутствие роста доходов или другие соответствующие показатели снижения конкурентоспособности. Поскольку кажется, что существует почти универсальная человеческая тенденция стрелять в носителя плохих новостей, особенно если глава организации не является сторонником изменений, руководители в этих компаниях часто полагаются на посторонних, чтобы донести нежелательную информацию.В этом отношении могут быть полезны аналитики, клиенты и консультанты с Уолл-стрит. Цель всей этой деятельности, по словам одного бывшего генерального директора крупной европейской компании, состоит в том, чтобы «сделать статус-кво более опасным, чем бросаться в неизвестность».

В некоторых наиболее успешных случаях группа создала кризис. Один генеральный директор намеренно спровоцировал крупнейшую бухгалтерскую потерю в истории компании, создав при этом огромное давление со стороны Уолл-Стрит. Президент одного из подразделений заказал первое в истории исследование степени удовлетворенности клиентов, прекрасно зная, что результаты будут ужасными.Затем он обнародовал эти результаты. На первый взгляд такие действия могут показаться чрезмерно рискованными. Но есть также риск сыграть слишком осторожно: когда уровень срочности недостаточно повышен, процесс трансформации не может быть успешным, и долгосрочное будущее организации оказывается под угрозой.

Один главный исполнительный директор намеренно спровоцировал крупнейшую бухгалтерскую потерю в истории компании.

Когда уровень срочности достаточно высок? Из того, что я видел, ответ таков: около 75% руководства компании искренне убеждены в том, что обычное ведение бизнеса совершенно неприемлемо.Что-то меньшее может вызвать очень серьезные проблемы позже в этом процессе.

Ошибка № 2: Отсутствие достаточно мощной руководящей коалиции

Крупные программы обновления часто начинаются всего с одного или двух человек. В случае успешных преобразований коалиция лидеров растет и со временем разрастается. Но всякий раз, когда некоторая минимальная масса не достигается на начальном этапе, ничего стоящего не происходит.

Часто говорят, что серьезные изменения невозможны, если глава организации не является активным сторонником.То, о чем я говорю, выходит далеко за рамки этого. В случае успешных преобразований председатель или президент или генеральный менеджер подразделения, а также еще 5, 15 или 50 человек объединяются и формируют общую приверженность отличной производительности через обновление. По моему опыту, в эту группу никогда не входят все высшие руководители компании, потому что некоторые люди просто не соглашаются, по крайней мере, сначала. Но в наиболее успешных случаях коалиция всегда довольно сильна — с точки зрения титулов, информации и опыта, репутации и отношений.

Как в малых, так и в крупных организациях успешная руководящая группа может состоять всего из трех-пяти человек в течение первого года работы по обновлению. Но в крупных компаниях коалиция должна вырасти до диапазона от 20 до 50, прежде чем можно будет добиться значительного прогресса на третьем этапе и далее. Старшие менеджеры всегда составляют ядро группы. Но иногда вы встречаетесь с членами совета директоров, представителем ключевого клиента или даже влиятельным профсоюзным лидером.

Поскольку руководящая коалиция включает членов, не входящих в состав высшего руководства, она по определению имеет тенденцию действовать вне обычной иерархии.Это может быть неудобно, но очевидно, что это необходимо. Если бы существующая иерархия работала хорошо, не было бы необходимости в серьезной трансформации. Но поскольку нынешняя система не работает, реформа обычно требует действий, выходящих за рамки формальных границ, ожиданий и протоколов.

Чувство безотлагательности в управленческих рядах очень помогает в создании руководящей коалиции. Но обычно требуется больше. Кому-то нужно собрать этих людей вместе, помочь им выработать общую оценку проблем и возможностей своей компании и создать минимальный уровень доверия и общения.Выездные ретриты на два или три дня — одно из популярных средств выполнения этой задачи. Я видел, как многие группы от 5 до 35 руководителей посещали серию таких ретритов в течение нескольких месяцев.

Компании, терпящие неудачу на втором этапе, обычно недооценивают трудности, связанные с осуществлением изменений, и, следовательно, важность сильной руководящей коалиции. Иногда у них нет опыта совместной работы наверху, и поэтому они недооценивают важность такого типа коалиции. Иногда они ожидают, что команду возглавит руководитель отдела кадров, отдела качества или стратегического планирования, а не ключевой линейный менеджер.Независимо от того, насколько способным или целеустремленным руководитель персонала, группы без сильного линейного руководства никогда не добьются необходимой власти.

Усилия, которые не имеют достаточно мощной руководящей коалиции, могут на какое-то время привести к очевидному прогрессу. Но рано или поздно оппозиция объединяется и останавливает перемены.

Ошибка № 3: Отсутствие зрения

В каждой успешной трансформации, которую я видел, руководящая коалиция выстраивает картину будущего, которую относительно легко передать и которая нравится клиентам, акционерам и сотрудникам.Видение всегда выходит за рамки цифр, которые обычно встречаются в пятилетних планах. Видение говорит то, что помогает прояснить направление, в котором должна двигаться организация. Иногда первый набросок приходит в основном от одного человека. Обычно это немного размыто, по крайней мере, изначально. Но после того, как коалиция проработает над этим 3, 5 или даже 12 месяцев, их жесткое аналитическое мышление и немного мечтаний проясняется гораздо лучше. В конце концов, стратегия для достижения этого видения также разрабатывается.

Видение говорит о том, что проясняет направление, в котором должна двигаться организация.

В одной европейской компании среднего размера первый этап видения содержал две трети основных идей, которые были в конечном продукте. Концепция глобального охвата была в первоначальной версии с самого начала. Так была идея стать выдающимся в определенных сферах бизнеса. Но одна центральная идея в окончательной версии — отказ от деятельности с низкой добавленной стоимостью — возникла только после серии обсуждений в течение нескольких месяцев.

Без разумного видения трансформация может легко раствориться в списке запутанных и несовместимых проектов, которые могут привести организацию в неверном направлении или вообще в никуда. Без продуманного видения проект реинжиниринга в бухгалтерском отделе, новая комплексная оценка эффективности со стороны отдела кадров, заводская программа качества, проект изменения культуры в отделе продаж не принесут значимого результата.

В неудачных трансформациях часто встречается множество планов, директив и программ, но нет видения.В одном случае компания раздала ноутбуки толщиной в четыре дюйма с описанием своих усилий по внесению изменений. С умопомрачительными деталями в книгах прописаны процедуры, цели, методы и сроки. Но нигде не было четкого и убедительного заявления о том, к чему все это привело. Неудивительно, что большинство сотрудников, с которыми я разговаривал, были либо сбиты с толку, либо отчуждены. Большие толстые книги не объединяли их и не вдохновляли на перемены. Фактически, они, вероятно, оказали прямо противоположный эффект.

В нескольких менее успешных случаях, которые я видел, у руководства было чувство направления, но оно было слишком сложным или расплывчатым, чтобы быть полезным.Недавно я попросил одного из руководителей компании среднего размера описать его видение и получил взамен трудную для понимания 30-минутную лекцию. В его ответе были похоронены основные элементы звукового видения. Но они были похоронены — глубоко.

Полезное эмпирическое правило: если вы не можете передать кому-то свое видение за пять минут или меньше и получить реакцию, означающую как понимание, так и интерес, значит, вы еще не закончили эту фазу процесса трансформации.

Ошибка №4: Недопонимание видения в десять раз

Я видел три модели общения, все очень распространенные.В первом случае группа действительно развивает довольно хорошее видение трансформации, а затем переходит к его передаче, проводя одно собрание или отправляя одно сообщение. Используя около 0,0001% ежегодного внутрифирменного общения, группа поражена тем, что мало кто понимает новый подход. Во втором случае глава организации тратит значительное количество времени на выступления перед группами сотрудников, но большинство людей все еще не понимает этого (что неудивительно, поскольку видение захватывает только.0005% от общего годового обмена). В третьем варианте гораздо больше усилий уходит на информационные бюллетени и выступления, но некоторые очень заметные руководители высшего звена по-прежнему ведут себя не так, как это видение. В результате цинизм среди солдат растет, а вера в общение падает.

Преобразование невозможно, если сотни или тысячи людей не захотят помочь, часто вплоть до краткосрочных жертв. Сотрудники не будут приносить жертвы, даже если они недовольны статус-кво, если они не верят, что полезные изменения возможны.Без надежной связи, а ее много, сердца и умы солдат никогда не будут захвачены.

Этот четвертый этап является особенно сложным, если краткосрочные жертвы включают потерю рабочих мест. Когда сокращение является частью видения, добиться понимания и поддержки непросто. По этой причине успешное видение обычно включает новые возможности роста и обязательство справедливо относиться к любому уволенному.

Руководители, которые хорошо общаются, включают сообщения в свою почасовую деятельность.В рутинном обсуждении бизнес-проблемы они говорят о том, как предлагаемые решения подходят (или не вписываются) в общую картину. При регулярной служебной аттестации они говорят о том, как поведение сотрудника помогает или подрывает видение. В обзоре квартальных результатов деятельности подразделения они говорят не только о цифрах, но и о том, какой вклад в преобразование вносят руководители подразделения. В рутинных вопросах и ответах с сотрудниками на предприятии они связывают свои ответы с целями обновления.

В более успешных усилиях по преобразованию руководители используют все существующие каналы связи для распространения своего видения. Они превращают скучные и непрочитанные информационные бюллетени компании в живые статьи о видении. Они проводят ритуальные и утомительные ежеквартальные собрания руководства и превращают их в увлекательные обсуждения трансформации. Они отбрасывают большую часть общего управленческого образования компании и заменяют его курсами, посвященными бизнес-проблемам и новому видению. Руководящий принцип прост: используйте все возможные каналы, особенно те, которые тратятся на несущественную информацию.

Возможно, даже более важно то, что большинство руководителей, которых я знал в успешных случаях серьезных изменений, учатся «вести разговор». Они сознательно пытаются стать живым символом новой корпоративной культуры. Часто это бывает непросто. 60-летний руководитель завода, который более 40 лет уделял мало времени размышлениям о клиентах, не станет внезапно вести себя ориентированным на клиента образом. Но я был свидетелем того, как изменился именно такой человек, и очень сильно изменился. В этом случае помогала высокая степень срочности.Помогло и то, что этот человек был частью руководящей коалиции и команды по созданию видения. То же самое и со всем общением, которое постоянно напоминало ему о желаемом поведении, и со всеми отзывами его сверстников и подчиненных, которые помогали ему видеть, когда он не участвует в таком поведении.

Общение приходит как на словах, так и на деле, и последние часто являются наиболее действенной формой. Ничто так не подрывает перемены, как поведение важных людей, противоречащее их словам.

Ошибка № 5: Не устранять препятствия на пути к новому видению

Успешные преобразования начинают вовлекать большое количество людей по мере продвижения процесса. У сотрудников появляется смелость пробовать новые подходы, разрабатывать новые идеи и обеспечивать лидерство. Единственное ограничение заключается в том, что действия соответствуют широким параметрам общего видения. Чем больше людей будет вовлечено, тем лучше результат.

В некоторой степени руководящая коалиция дает другим возможность действовать, просто успешно сообщая о новом направлении.Но одного общения никогда не бывает достаточно. Обновление также требует устранения препятствий. Слишком часто сотрудник понимает новое видение и хочет помочь в его реализации. Но похоже, что слон преграждает путь. В некоторых случаях слон находится в голове человека, и задача состоит в том, чтобы убедить человека в отсутствии внешних препятствий. Но в большинстве случаев блокираторы вполне реальны.

Иногда препятствием является организационная структура: узкие категории должностей могут серьезно подорвать усилия по повышению производительности или даже затруднить думать о клиентах.Иногда системы компенсации или служебной аттестации заставляют людей выбирать между новым видением и собственными интересами. Возможно, хуже всего — руководители, которые отказываются меняться и предъявляют требования, несовместимые с общими усилиями.

Хуже всего — начальники, которые отказываются меняться и предъявляют требования, несовместимые с общими усилиями.

Одна компания начала процесс трансформации с широкой огласки и фактически добилась значительных успехов на четвертом этапе.Затем усилия по изменению прекратились, потому что руководителю крупнейшего подразделения компании было позволено подорвать большинство новых инициатив. Он на словах поддержал процесс, но не изменил своего поведения и не побудил своих менеджеров к изменениям. Он не поощрял нетрадиционные идеи, к которым призывала его видение. Он позволил системам управления персоналом остаться нетронутыми, даже если они явно не соответствовали новым идеалам. Я думаю, что мотивы офицера были сложными. В некоторой степени он не верил, что компания нуждается в серьезных изменениях.В какой-то степени все перемены лично ему угрожали. В какой-то степени он боялся, что не сможет произвести ни изменения, ни ожидаемую операционную прибыль. Но, несмотря на то, что они поддержали усилия по обновлению, другие офицеры практически ничего не сделали, чтобы остановить одного блокирующего. И снова причины были комплексными. Компания никогда не сталкивалась с подобными проблемами. Некоторые боялись офицера. Генеральный директор был обеспокоен тем, что может потерять талантливого руководителя. Чистый результат был плачевным.Менеджеры более низкого уровня пришли к выводу, что высшее руководство солгало им об их стремлении к обновлению, цинизм вырос, и все усилия провалились.

В первой половине трансформации ни у одной организации нет импульса, силы или времени, чтобы избавиться от всех препятствий. Но с большими нужно бороться и устранять. Если блокирующим является человек, важно, чтобы с ним или с ней обращались справедливо и в соответствии с новым видением. Но действия необходимы как для расширения прав и возможностей других, так и для поддержания доверия к усилиям по изменению в целом.

Ошибка № 6: Несистематическое планирование и создание краткосрочных побед

Настоящая трансформация требует времени, и усилия по обновлению рискуют потерять импульс, если нет краткосрочных целей, которые нужно достичь и отпраздновать. Большинство людей не пойдут в долгий путь, если в течение 12–24 месяцев не увидят убедительных доказательств того, что этот путь дает ожидаемые результаты. Без краткосрочных побед слишком много людей сдаются или активно пополняют ряды тех, кто сопротивлялся переменам.

Через 1-2 года после успешной трансформации вы обнаруживаете, что качество начинает расти по определенным индексам, а снижение чистой прибыли прекращается. Вы обнаружите несколько успешных выводов на рынок новых продуктов или увеличение доли рынка. Вы обнаружите впечатляющее повышение производительности или статистически более высокий рейтинг удовлетворенности клиентов. Но в любом случае выигрыш однозначен. Результат — не просто суждение, которое могут не принимать во внимание те, кто выступает против изменений.

Создание краткосрочных побед отличается от надежды на краткосрочные победы.Последний пассивен, первый активен. В успешной трансформации менеджеры активно ищут способы добиться явного улучшения производительности, установить цели в системе годового планирования, достичь целей и вознаградить вовлеченных людей признанием, продвижением по службе и даже деньгами. Например, руководящая коалиция в американской производственной компании произвела заметный и успешный выпуск нового продукта примерно через 20 месяцев после начала усилий по обновлению. Новый продукт был выбран примерно через полгода, потому что он отвечал нескольким критериям: его можно было спроектировать и запустить в относительно короткий период; с этим могла справиться небольшая группа людей, преданных новому видению; у него был потенциал роста; а новая команда по разработке продукта могла без практических проблем работать за пределами установленной структуры отдела.Мало что было оставлено на волю случая, и эта победа повысила доверие к процессу продления.

Менеджеры часто жалуются на то, что их заставляют приносить краткосрочные победы, но я обнаружил, что давление может быть полезным элементом в усилиях по изменениям. Когда людям становится ясно, что серьезные изменения потребуют много времени, уровень срочности может снизиться. Обязательства по достижению краткосрочных результатов помогают поддерживать уровень срочности и заставляют детальное аналитическое мышление, которое может прояснить или пересмотреть видения.

Ошибка № 7: Слишком быстрое объявление победы

После нескольких лет напряженной работы, менеджеры могут возникнуть соблазн объявить победу с первым явным улучшением производительности.Празднование победы — это нормально, но объявление выигранной войны может иметь катастрофические последствия. Пока изменения глубоко не коснутся корпоративной культуры, а это может занять от пяти до десяти лет, новые подходы хрупки и подвержены регрессу.

В недавнем прошлом я наблюдал, как дюжина попыток внесения изменений работала в рамках темы реинжиниринга. Во всех случаях, кроме двух, была объявлена победа, и дорогостоящие консультанты были оплачены и благодарили, когда первый крупный проект был завершен через два-три года.Еще через два года внесенные полезные изменения постепенно исчезли. В двух из десяти случаев сегодня сложно найти какие-либо следы реинжиниринга.

За последние 20 лет я видел, как то же самое происходило с крупными качественными проектами, усилиями по организационному развитию и многим другим. Как правило, проблемы начинаются на раннем этапе процесса: уровень срочности недостаточно высок, руководящая коалиция недостаточно сильна, а видение недостаточно ясное. Но это преждевременное празднование победы убивает импульс.И тогда берут верх мощные силы, связанные с традициями.

По иронии судьбы, часто преждевременное празднование победы порождает комбинация инициаторов изменений и резисторов изменений. В своем энтузиазме по поводу явного прогресса инициаторы переусердствуют. Затем к ним присоединяются резисторы, которые быстро обнаруживают любую возможность остановить изменение. После окончания празднования сопротивляющиеся указывают на победу как на знак того, что война выиграна и войска должны быть отправлены домой.Усталые войска позволяют убедиться, что они победили. Вернувшись домой, пехотинцы не хотят снова подниматься на корабли. Вскоре после этого изменения прекращаются, и традиции возвращаются.

Эта статья также встречается в:

Вместо того, чтобы провозглашать победу, лидеры успешных усилий используют доверие, обеспечиваемое краткосрочными победами, для решения еще более серьезных проблем. Они стремятся к системам и структурам, которые не согласуются с видением трансформации и с которыми ранее не сталкивались.Они уделяют большое внимание тому, кого продвигают, кого нанимают и как развивают людей. Они включают в себя новые проекты реинжиниринга, которые даже больше по масштабам, чем первоначальные. Они понимают, что на обновление уходят не месяцы, а годы. Фактически, в ходе одной из самых успешных трансформаций, которые я когда-либо видел, мы подсчитали количество изменений, происходящих каждый год в течение семилетнего периода. По шкале от одного (низкий) до десяти (высокий) первый год получил два, второй год — четыре, третий год — три, четвертый год — семь, пятый год — восемь, шестой год — четыре, а седьмой год — два. .Пик пришелся на пятый год, спустя 36 месяцев после первой серии видимых побед.

Ошибка № 8: не закрепление изменений в корпоративной культуре

В конечном итоге измените s

8 шагов к внедрению успешных организационных изменений — процветающий малый бизнес

Изменение — это слово, которое вызывает у большинства из нас беспокойство. Однако успешные организации понимают, что, когда они делают то же самое с плохими результатами, могут потребоваться организационные изменения.

Но большинство согласятся, что мы можем вспомнить время, когда в нашей жизни произошли хорошие перемены.

Брак, рождение ребенка, переезд в новый дом или новая работа — примеры позитивных изменений в нашей жизни. Так почему же так сложно проглотить мелочь на работе?

Для любого, кто когда-либо входил в организацию и пытался изменить «то, как обстоят дела», понимает, какое сопротивление могут оказать сотрудники любым усилиям по изменению.

Я работал в организации, которая внедряла некоторые изменения, и мы начали процесс с того, что попросили персонал прочитать эту книгу:

Кто переместил мой сыр?: Удивительный способ справиться с изменениями в вашей работе и в вашей жизни

by Dr.Спенсер Джонсон .

Книга была просто способом помочь сотрудникам немного по-другому взглянуть на изменения и, надеюсь, принять некоторые изменения, к которым мы готовились.

Было грустно смешно, насколько сопротивлялись персонал при упоминании об изменении.

В тренинге участвовала женщина, которую мы позже перевели из очень маленького кабинета в большой общий офис с уединением и новой мебелью.

Можно было бы подумать, что она была бы в восторге от того, что, как мы думали, могло бы стать для нее хорошим изменением, однако она смотрела на это совсем иначе.

Она была очень расстроена и сказала, что ей «не понравилось, что мы переместили ее сыр».

По иронии судьбы, через несколько месяцев она осознала пользу от переезда и поблагодарила нас.

Это простой пример того, как кажущиеся мелочью одни люди могут сильно расстраивать других.

Поступая одинаково, вы получите те же результаты

Некоторые люди устанавливают свой образ жизни, чувствуют себя комфортно и сопротивляются изменениям, потому что они заставляют их отменять привычные процессы в их жизни.

Однако успешные организации понимают, что одно и то же приведет к тому же результату и что иногда необходимо что-то менять, чтобы вывести организацию на новый уровень.

«Безумие: делать одно и то же снова и снова и ожидать разных результатов». Альберт Эйнштейн

Таким образом, независимо от того, идет ли речь о переходе на новую программу, новые политики и процедуры обработки материалов, смене офиса или изменении плана вознаграждений сотрудникам, изменение должно быть успешным.

Так почему люди сопротивляются переменам? Часто это страх перед неизвестным или, возможно, как изменение повлияет на них.

Когда люди не знают всех ответов, они чувствуют, что потеряли контроль, и это заставляет их чувствовать себя безнадежными.

Руководители организаций несут ответственность за управление усилиями по изменению, чтобы минимизировать негативное влияние на сотрудников.

Чтобы эффективно управлять усилиями по изменениям, важно помочь людям понять, в чем будет заключаться изменение и причины, стоящие за изменением.

Чем более подробно рассказывается о видении изменения, тем лучше сотрудники понимают необходимость и тем менее сопротивляются изменениям.

8 этапов реализации изменений

1. Управленческая поддержка изменений

Сотрудники чувствуют себя комфортно, когда видят, что руководство поддерживает процесс.

Очень важно, чтобы менеджмент поддерживал изменения и демонстрировал эту поддержку при общении и взаимодействии с персоналом.

Нет ничего хуже, чем отправлять сотрудникам смешанное сообщение.

Если вы не можете поддержать изменение на 100%, даже не думайте о его внесении. Сотрудники узнают об этом, и он самоуничтожится.

2. Чемодан для мелочи

Никто не хочет меняться ради изменений, поэтому важно обосновать необходимость изменений.

Доводы в пользу изменений могут исходить из разных источников. Это может быть результатом сбора данных об уровне дефектов, опросов удовлетворенности клиентов, опросов удовлетворенности сотрудников, карточек с комментариями клиентов, бизнес-целей в результате сеанса стратегического планирования или бюджетного давления.

Использование данных — лучший способ определить и обосновать области, которые необходимо улучшить с помощью инициатив по изменениям.

3. Вовлечение сотрудников

Все усилия по изменению должны включать сотрудников на определенном уровне.

Организационные изменения, большие или маленькие, должны быть объяснены и доведены до сведения, особенно изменения, которые влияют на то, как сотрудники выполняют свою работу.

Будь то изменение рабочего процесса, повышение удовлетворенности клиентов или поиск способов снижения затрат, сотрудники имеют опыт, который может принести пользу процессу планирования и внедрения изменений.

Поскольку сотрудники обычно наиболее близки к процессу, важно, чтобы они понимали причину изменений и участвовали в создании нового процесса.

4. Сообщение об изменении

Информирование об изменениях должно быть структурированным и систематическим.

Сотрудники находятся во власти руководства, чтобы информировать их об изменениях.

Когда связь плохая и мельница слухов начинает распространять слухи об изменениях, это может создать сопротивление изменениям.

Проактивность в коммуникациях может свести к минимуму сопротивление и заставить сотрудников почувствовать себя частью процесса.

5. Реализация

После того, как изменение запланировано, важно иметь хорошую коммуникацию о развертывании и реализации изменения.

Необходимо установить график внедрения и внести изменения в порядке их влияния на процесс и сотрудников, которые управляют этим процессом.

Например, если ваша организация обновляет свое программное обеспечение, обучение сотрудников должно быть проведено до установки программного обеспечения на их компьютеры.

Эффективный график позволит провести все новое оборудование, материалы или обучение до того, как они будут полностью внедрены.

Внедрение без логического порядка может вызвать разочарование у тех, кто отвечает за рабочий процесс.

6. Последующие действия

Всякий раз, когда вносится изменение, всегда полезно следить за его реализацией и оценивать, как изменение работает, и принесло ли изменение ожидаемые результаты.

Иногда изменения превышают целевые ожидания, но есть случаи, когда изменения просто не работают, как запланировано.

В этом случае руководство должно признать, что это не сработало, и внести коррективы, пока не будет достигнут желаемый результат.

7. Удаление барьеров

Иногда сотрудники сталкиваются с препятствиями при внедрении изменений.

Препятствиями могут быть другие сотрудники, другие отделы, недостаточная подготовка, отсутствие оборудования или потребности в поставках.

Иногда руководству также необходимо иметь дело с упорными или трудными сотрудниками.

Ответственность за то, чтобы сотрудники могли вносить изменения без препятствий и сопротивления, лежит на руководстве.

К сожалению, бывают случаи, когда сотрудники просто не могут принять изменения. В этих редких случаях сотрудникам просто нужно двигаться дальше, чтобы успешно внедрить необходимые изменения. Это сложные, но необходимые решения.

8. Празднуйте

По мере внесения изменений важно отмечать успехи.Празднование небольших изменений и создание импульса для больших изменений — вот что побуждает сотрудников участвовать в этом процессе.

Когда сотрудники понимают, почему было внесено изменение, и являются частью процесса планирования и реализации изменения, это дает больше шансов на успешное внедрение.

Если вы хотите узнать больше об управлении изменениями в вашей организации, у Джона Коттера есть отличная книга «Ведение изменений с новым предисловием

», которую я настоятельно рекомендую.

Как изменить свою жизнь

Измените свой распорядок дня. Помните, что ваша реальность — это результат того, что вы делаете ежедневно, от того, что вы едите на завтрак, до места, где вы ходите на работу или в школу. Если вы собираетесь изменить обстоятельства своей жизни, вам придется изменить то, что вы делаете каждый божий день.

Даже самые незначительные изменения в повседневной жизни помогут вам не скучать по жизни. Например, выберите другой маршрут на работу, съешьте что-нибудь новое на завтрак, займитесь спортом перед школой, а не после нее, или остановитесь в другом кафе.Подобные небольшие изменения могут показаться незначительными, но в конечном итоге они сделают вашу жизнь более интересной, добавив разнообразия.

Ежедневно задавайте себе этот вопрос: помогает ли то, что я делаю (или не делаю), достичь того, чего я хочу? Это касается того, что вы едите, занимаетесь ли вы физическими упражнениями или нет, и чем проводите большую часть дня. Если ответ отрицательный, внесите необходимые изменения.

Изучите свой жизненный путь. Учитесь ли вы, работаете, ищите работу, волонтерство или путешествуете, взгляните на свою жизнь и решите, соответствует ли она вашим ценностям.

Каковы ваши увлечения, интересы и цели? На ответы на эти вопросы могут потребоваться годы, но для начала вы можете спросить себя, какое наследие вы хотите оставить после себя. Этот вопрос касается не только вашей карьеры, но и ваших отношений. Как бы вы хотели, чтобы вас описали и запомнили другие люди?

Определите, соответствует ли ваш образ жизни вашим личным ценностям. Скорее всего, до некоторой степени ваша жизнь и ваши ценности противоречат друг другу. Что бы вы могли сделать по-другому, чтобы достичь своих целей? Возможно, вы захотите подумать об изменении своей карьеры, изменении специальности, изменении места проживания и изменении способа управления своим временем и деньгами.

Улучшите свои отношения. Независимо от того, сколько денег вы зарабатываете или насколько велики ваши достижения, вы не сможете наслаждаться своим успехом, если у вас нет близких, с которыми можно им поделиться.

Работайте над отношениями, которые у вас уже есть. Обязательно проводите время с близкими и относитесь к ним с сочувствием и пониманием. Если вы пренебрегали или ссорились с любимым человеком, они посвящают некоторое время налаживанию отношений. Вы должны быть готовы пойти на компромисс и даже признать свою неправоту.

Разное